In 2024 publiceerde de commissie Van Rijn een vernietigend rapport over de publieke omroepen, getiteld Niets gezien, niets gehoord, niets gedaan | De zoekgeraakte verantwoordelijkheid. Het rapport schetst een schrijnend beeld van grensoverschrijdend gedrag binnen de publieke omroepen en het structurele falen van leidinggevenden, werkgevers en toezichthouders om in te grijpen. Medewerkers hebben te maken met stelselmatige sabotage, fysiek of verbaal geweld en seksuele intimidatie. De conclusies leidden tot de oproep de cultuur van de omroeporganisaties te veranderen en de verplichting voor omroepen om actieplannen op te stellen. Maar nu, een jaar later, blijkt de daadwerkelijke verandering grotendeels uit te blijven. Wat is er terechtgekomen van de plannen, en wat is aanvullend nodig om de cultuur binnen de omroepen fundamenteel te veranderen?
Een jaar na dato
Een jaar na het verschijnen van het rapport maakt NRC Handelsblad de balans op. Verschillende omroepen hebben plannen gepubliceerd, maar de implementatie en de snelheid van verandering verschilt nogal. Marriëtte Hamer, Regeringscommissaris Seksueel Grensoverschrijdend Gedrag en Seksueel Geweld, wordt geciteerd. In haar voortgangsrapportage aan de minister van Sociale Zaken schrijft ze: “De plannen moeten nu echt van het papier af komen”. De gewenste cultuurverandering laat op zich wachten. Het rapport van de commissie Van Rijn heeft wel veel bestuurlijke onrust teweeg gebracht, maar dat is onvoldoende om de betreffende organisatieculturen, waarin patroonmatig grensoverschrijdend gedrag voor komt, te veranderen. Medewerkers van omroepen geven te kennen ontevreden te zijn met bestuurders die van de misstanden op de hoogte waren, maar toch blijven zitten. Recent aan het licht gekomen affaires bij NTR, WNL en Ongehoord Nederland hebben geleid tot vertrek van bestuurders. Maar of die commotie leidt tot cultuurverandering is nog maar de vraag. Hoewel enkele omroepen tot implementatie van hun plannen zijn overgegaan (BNNVARA, NOS), verzanden anderen in interne discussies en conflicten. Er doen zich impasses voor. Deze worden versterkt doordat het omroepbestel als geheel te maken heeft met ingrijpende bezuinigingen en hervormingen.
Wat niet meewerkt is dat er weinig professionele verandercapaciteit in huis is. Op de implementatie van interventies moet worden toegezien (vinden voorgenomen interventies daadwerkelijk plaats, realiseren ze het verwachte effect, wordt er bijgestuurd als verwachte effecten uitblijven?). Daar ligt een rol voor Raden van Toezicht. Maar die zijn veelal door coöptatie tot stand gekomen. Men kiest uit de eigen vijver. Bestuurders van de ene omroep hebben zitting in de Raad van Toezicht van een andere. Het gaat meestal om voormalige programmamakers. Dat is niet een beroep waarin je vanzelfsprekend de benodigde skills voor verandermanagement opdoet.
Wat te doen
De cultuurverandering dreigt dus te stokken. In het onderstaande geven we aan hoe dit kan worden doorbroken. Aan bod komen het karakter van het onderzoek van de Commissie Van Rijn, welk aanvullend onderzoek er binnen individuele omroepen moet plaatsvinden, welke soorten interventies passend zijn en hoe de voortgang van de gewenste cultuurverandering kan worden gewaarborgd.
1. Meer duidelijkheid binnen individuele omroepen
De opzet van het onderzoek van de Commissie Van Rijn was om een algemeen beeld te krijgen van patronen van grensoverschrijdend gedrag binnen de publieke omroepen. Die bedoeling is geslaagd. Het onderzoeksrapport geeft een beeld van de misstanden die zich voordoen. Behalve een aantal casusbeschrijvingen (DWDD, NOS-sport) die bedoeld zijn om een beter begrip te krijgen van wat er mis is, ontbreekt het aan een goede analyse van de bestaande cultuur per individuele omroep. Dat was niet de taak van de commissie. Het probleem is daarmee dat er geen duidelijk inzicht bestaat per omroep. Ook niet voor de betrokkenen die bij die omroep werken. Voorgenomen interventies zijn van algemene aard en dus niet toegesneden op de specifieke kenmerken, omstandigheden en onderliggende factoren die per omroep spelen. Het gevolg is dat interventies onvoldoende aangrijpen op wat de huidige culturen in stand houdt. Ook zal het moeilijk zijn om knelpunten die zich altijd voordoen in het proces van cultuurverandering goed te verklaren en op te lossen.
2. Aanvullend onderzoek per omroep
Interventies die niet specifiek zijn toegesneden op de organisaties leiden vaak tot vruchteloze veranderpogingen. Het is onvoldoende gericht. Het is daarom van belang dat er aanvullend onderzoek naar de bestaande cultuur wordt gedaan. Liefst uitgevoerd door gezaghebbende externe onderzoekers. Het eerste onderzoeksdeel vraagt om een kwalitatieve opzet. Het betreft een reeks vertrouwelijke interviews met een dwarsdoorsnede van de organisatie. Doel is inzicht te krijgen in het verband tussen grensoverschrijdende gedragspatronen, de bestaande formele en informele machtsstructuur (de arena) en de onderliggende werkelijkheidsopvattingen. Gevonden verbanden kunnen in een vragenlijst worden omgezet, het kwantitatieve onderzoeksdeel. Door dit onderzoeksdeel wordt duidelijk welke arena’s en welke mindsets het meest in verband zijn te brengen met het grensoverschrijdende gedrag.
3. Bepalen van de mini-max interventiemix
Als inzicht wordt verkregen in de cultuur per omroep kan een interventiemix worden gekozen die een gerichte noodzakelijke culturele verandering weet te bewerkstelligen. De aanpak is erop gebaseerd dat met minimale interventies een maximaal effect wordt gerealiseerd op het bereiken van de gewenstel doelcultuur. Vandaar het woord mini-max. Het gaat om gerichte interventies die gewenst gedrag versterken, verschuivingen aanbrengen in de machtsverhoudingen tussen medewerkers en (formele en informele) leiders, en verouderde overtuigingen bijstellen over wat wel en niet toelaatbaar is, in het licht van de huidige maatschappelijke kijk op grensoverschrijdend gedrag.
4. Voortgangsmonitoring
Voor ingrijpende verandering als deze is het van belang om een goede governancestructuur op te zetten die doorzettingsmacht en interne verandercommunicatie weet te combineren. Het is noodzakelijk dat de projectleider direct toegang krijgt tot vergaderingen van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht van de betreffende omroeporganisatie. Vooraf getoetste onafhankelijkheid en een goede trackrecord van de projectleider zijn hierbij van belang. Veranderingen als deze zullen ingaan tegen bestaande belangen. Voortgang kan alleen worden bereikt als die belangen ondergeschikt worden gemaakt aan het bereiken van de gewenste veranderingen. Om de positie van de projectgroep en de projectleider te borgen worden beslissingen hierover vastgelegd en inzichtelijk gemaakt voor alle leden van de organisatie.
