Managers begrijpen vaak niet waarom er wordt gepest, vrouwen worden lastiggevallen en grappen worden uitgehaald met nieuwe medewerkers waardoor ze snel vertrekken. Het is gedrag dat mensen beschadigt, het bedrijf benadeelt, intern leidt tot slechte samenwerking en het tast de kwaliteit van de dienstverlening aan. Veel managers gaan er in eerste instantie van uit dat het losstaande incidenten zijn en dat het wel zal overwaaien. Als de misstanden aanhouden wordt gedacht aan het instellen van een gedragscode, het aanscherpen van sancties en het opnieuw onder de aandacht brengen van de vertrouwenspersoon en de meldprocedure. Beleid dus. Maar als dat allemaal niet effectief is, wat dan?
Wat is een mindset eigenlijk?
Hoe de mindset werkt is een belangrijk onderdeel van mijn proefschrift. Een voorbeeld om de mindset te verduidelijken: iedereen weet dat er wetten bestaan, waar je je aan moet houden. Maar de een kijkt heel anders tegen een wet aan dan de ander. Veel mensen houden zich nauwkeurig aan wet- en regelgeving. Ze vinden dat moreel juist. Anderen zien wetten als iets waaraan je je niet hoeft te houden, zolang je maar niet gepakt wordt. Weer anderen zien het niet houden aan de wet als het overtreden van een verkeersregel. Andere zaken hebben namelijk meer prioriteit. Als je gesnapt wordt, betaal je gewoon de boete en dat is het. Dan kan je weer door met zaken die echt belangrijk zijn.
In ieders hoofd zitten denkbeelden waarmee we de werkelijkheid begrijpen. Het zijn als het ware pulletjes waar iets in valt en waardoor we iets kunnen herkennen. Wat een ruzie is, wanneer je concludeert dat je ziek bent, omstandigheden die erop duiden dat het goed gaat met het bedrijf.
Die denkbeelden vormen samen met andere componenten van onze binnenwereld de mindset. Een mindset is de bril waarmee we naar de werkelijkheid kijken — naar ons werk bijvoorbeeld, naar collega’s, naar klanten en alle gebeurtenissen die daaromheen spelen. We hebben duizenden denkbeelden in ons hoofd. Het prettige van een mindset is dat het functioneert als een mentale voorspellingsmachine. Op basis van onze mindset maken mensen inschattingen van wat de oorzaken zijn van gebeurtenissen en wat werkt om ontstane problemen op te lossen.
Componenten van ieders binnenwereld
Om het denken van mensen helder te krijgen, is het van belang te weten hoe de mindset is opgebouwd. Wat is de structuur, hoe verhouden de onderdelen zich tot elkaar en wat is de relatie met gedrag? Pas dan kunnen we de achterliggende oorzaken blootleggen en beginnen met het realiseren van veranderingen. We onderscheiden vier componenten:
1. Denkbeelden – Beelden van zaken die in de werkelijkheid bestaan. Bijvoorbeeld: een organisatie, een wet, een vergadering, samenwerking tussen collega’s. Denkbeelden zijn neutraal. We hebben denkbeelden in ons hoofd, zodat we zaken kunnen herkennen.
2. Waarden – Dat wat mensen goed en belangrijk vinden, zoals respect, veiligheid of loyaliteit. Het verschil tussen een denkbeeld en een waarde is dat een denkbeeld neutraal is, terwijl een waarde juist niet neutraal is. Een waarde geeft iets positiefs weer. Waarden geven denkbeelden hun morele lading.
3. Overtuigingen – We verbinden denkbeelden aan waarden. Die combinatie wordt een overtuiging. Bijvoorbeeld: “Als een vergadering goed geleid wordt dan leidt dat tot besluitvaardigheid”. Meerdere overtuigingen gebruik je in je hoofd om tot een redenering te komen, zoals: “Als leidinggevenden op de hoogte zijn van grensoverschrijdend gedrag binnen een bepaalde afdeling en er niets aan doen, dan stimuleer je feitelijk dit gedrag. Je geeft het verkeerde voorbeeld, waardoor grensoverschrijdend gedrag meer zal voorkomen”.
4. Motieven – Dit zijn directe beweegredenen die mensen gebruiken om tot bepaald gedrag te komen. Motieven overbruggen de ruimte tussen denken en doen. Bijvoorbeeld: “Ik zwijg over grensoverschrijdend gedrag om mijn baan te behouden.” Een motief gebruikt iemand om tot een gedragsbeslissing te komen. Motieven leggen een relatie tussen overtuigingen en iemands gedrag. Door de koppeling met gedrag is een motief duidelijk te onderscheiden van een overtuiging.
De logica achter onwenselijk gedrag
Neem een afdeling waar regelmatig grappen worden gemaakt over het uiterlijk van vrouwelijke medewerkers en collega’s van kleur. In de ogen van de mensen die dit doen, zijn het grappen en wordt het beschouwd als onschuldig gedrag. Collega’s lachen mee en dat lokt meer soortgelijk gedrag uit. De overtuiging kan gaan postvatten dat dit soort van ‘grappen’ ten koste van collega’s bijdraagt aan een goede, ontspannen sfeer. Binnen de betreffende afdeling werd dit belangrijk gevonden omdat het werk veel stress oplevert. De onderliggende overtuiging is dan ook: “Je moet hier tegen een stootje kunnen”. Dit is verankerd in de waarde persoonlijke weerbaarheid en de hiermee samenhangende overtuiging “ook bij tegenwind blijf je overeind”. Dit tezamen geeft een beeld van de werkelijkheid zoals die wordt beleefd binnen de organisatie. Oudere collega’s zijn van mening: “we leven in een wereld vol gevaren, daarom moet je gehard zijn. Anders ben je niet geschikt voor je vak”.
Als je zo denkt, dan heb je geen oog voor discriminatie, de neerbuigendheid van opmerkingen of aanstootgevend gedrag. Je ziet dat grappen worden gemaakt, er wordt gelachen, een vrolijke sfeer ontstaat. Als dit kenmerkend is voor de cultuur en je vraagt respectvoller met elkaar om te gaan, botst dat direct op diepgewortelde overtuigingen. Zonder inzicht in deze onderliggende logica die bepalend is voor het denken, is het lastig om te sturen op verandering.
Individuele en collectieve mindset
Wanneer we voor onszelf de werkelijkheid construeren, doen we dat zelden alleen. We zijn niet in staat om alles zelf uit te denken. We nemen veel denkbeelden over van anderen. Individueel denken is vaak een combinatie van denkbeelden en overtuigingen die we van diverse anderen hebben overgenomen. Die specifieke set van gedachteninhouden is wel persoonlijk. Hier en daar trekken we zelf een conclusie die weer dienst doet als bestanddeel van gedragsredeneringen.
Ook binnen organisaties nemen mensen het denken van elkaar over. Mensen delen ideeën over wat normaal is, zoals werktijden, omgangsvormen en omgang met gezag. In teams en afdelingen ontstaat zo een collectieve mindset. Bekende uitspraken zoals “Zo doen we dat hier nu eenmaal” zijn uitingen hiervan. Binnen de collectieve mindset worden op dezelfde manier als bij individuen, denkbeelden gekoppeld aan waarden, waarmee overtuigingen ontstaan die samengenomen met beweegredenen kunnen leiden tot gedragingen. Vergelijkbare gedragingen, maar ook op elkaar aansluitende gedragingen waarmee groepsprestaties worden geleverd. Een voorbeeld van deze collectieve mindset en hoe dit kan uitwerken in gedrag is een bedrijfsonderdeel waar de groepsovertuiging is dat je “alles voor de klant over moet hebben”. Deze overtuiging kan ertoe leiden dat er een cultuur ontstaat waarin mensen over hun grenzen gaan. Grensoverschrijdend gedrag, zoals intimidatie door veeleisende klanten, kan in zo’n cultuur worden gezien als “part of the job”.
Collectieve redeneringen geven de lokale waarheid van een groep weer. Zo framen groepsleden de werkelijkheid waarin ze leven. In die framing ontstaat ook een positief beeld van de groep. Centrale denkbeelden in de collectieve mindset zijn vaak gerelateerd aan het primaire proces waarvoor een afdeling voor verantwoordelijk is. Een financiële afdeling zal daarom een andere mindset hebben dan een groep mensen die met elkaar een televisieprogramma maakt.
Wie stuurt het denken in jouw team?
Binnen groepen is niet iedereen gelijk. Er bestaan tussen groepsleden verschillen in invloed. Formele macht wordt uitgeoefend door leidinggevenden. Ook kunnen informele leiders van belang zijn. Soms hebben die een grotere invloed op het denken en doen van een groep dan formeel leidinggevenden. Mensen met een bovengeschikte positie hebben een filterende werking op het denken in hun groep. Mensen met vergelijkbare denkbeelden krijgen bedoeld of ongemerkt meer vrijheden en meer privileges. Zo’n filtering geldt ook voor het aannemen van nieuwe medewerkers. Mensen met vergelijkbare opvattingen zullen eerder aangenomen worden. Medewerkers die afwijkende meningen vertolken en zich verzetten tegen gedragingen van leidinggevenden of informele leiders zullen ervaren dat hun eigen positie in de groep kan afbrokkelen. Hierdoor kan een verlaging van hun rangordepositie in de groep ontstaan. In het uiterste geval kunnen mensen uit de groep gestoten worden. Vaak leidt dit tot ziekmeldingen, overplaatsingen of het zoeken naar een andere baan.
Reframing
Hoe er binnen een afdeling gedacht wordt, vindt vaak zijn rechtvaardiging in vroegere omstandigheden. Gedrag kan gebaseerd zijn op denkbeelden die nu eigenlijk niet meer gelden. Oude denkbeelden kunnen heel hardnekkig zijn, zeker als ze worden uitgedragen door mensen die de dienst uit maken. Dan zijn er nieuwe denkbeelden nodig die onwenselijk gedrag in een nieuw daglicht stellen. Dat heet reframing. Zonder reframing blijft gedrag hangen in oude logica. Reframing is een krachtige interventie voor managers om onwenselijk groepsgedrag en groepsdenken te vervangen door meer passende manieren van denken en doen.
Cultuurverandering begint niet bij procedures, maar bij het denken van mensen. Door aandacht te geven aan denkbeelden, waarden, overtuigingen en beweegredenen kun je patronen doorbreken die grensoverschrijdend gedrag in stand houden.
De belangrijkste vragen om mee te werken zijn:
- Hoe ziet de collectieve mindset eruit?
- Hoe breed is deze verspreid en hoe diep verankerd?
- Wie zijn bepalend in het conserveren van de collectieve mindset
Op basis hiervan kan worden bepaald wat nodig is om nieuw denken mogelijk te maken. Want wie het denken verandert, verandert uiteindelijk de cultuur.
Wil je meer weten over het gericht veranderen van mindsets in jouw organisatie? In het volgende themanummer van dit magazine gaan we dieper in op praktische interventies voor mindsetverandering.