De theorie van organisatiecultuur en cultuurverandering

Cultuurverandering is een complexe uitdaging, waarbij inzicht in de onderliggende theorie van onschatbare waarde is. Op deze pagina willen we middels korte teksten een brug slaan tussen theorie en praktijk. De nadruk ligt op hoe een cultuur in elkaar zit en wat de theorie kan betekenen voor het effectief realiseren van veranderingen in organisatieculturen. In volgende themanummers zullen verdere theoretische teksten worden gepubliceerd.

De eerste en tweede bijdragen hieronder zijn geschreven door Alex Straathof en de derde en vierde door Rita van Dijk.

  • 1. Wat is een organisatiecultuur?

    Iedere organisatie ontwikkelt in de loop van de tijd een eigen cultuur. Dat betekent een onderscheidend gedragsrepertoire, dat gebaseerd is op een eigen manier van denken (mindset) en wordt beïnvloed door een specifieke constellatie van invloedrijke mensen en groepen (arena). De mindset bestaat uit door medewerkers gedeelde overtuigingen over ‘hoe de dingen hier gaan’ en wat wenselijk gedrag is. De arena wordt gevormd door de onderlinge invloedsverhoudingen. Mindset en arena leiden tezamen tot gedrag dat kenmerkend is voor de organisatie. Wat begint als impliciet en situationeel, ontwikkelt zich geleidelijk tot vaste routines in denken en doen. Zo ontstaat een organisatiecultuur: een diepgeworteld samenspel van organisatieleden en logica's die richting geven aan besluitvorming, samenwerking en hoe er op de omgeving wordt gereageerd.

  • 2. Wat is de mindset van een groep mensen?

    Een mindset is het geheel aan overtuigingen en denkbeelden die het gedrag binnen een groep of organisatie legitimeren. De mindset bepaalt hoe mensen situaties interpreteren en erop reageren. Gedrag komt dus niet alleen voort uit externe gebeurtenissen, maar vooral uit de overtuigingen die daarbij worden opgeroepen. In sociale verbanden, zoals teams of organisaties, ontstaat een collectieve mindset. Deze bevat onder andere groepswaarden, zelfrechtvaardigende overtuigingen en normen. Zo’n mindset is gelaagd opgebouwd: van specifieke opvattingen tot diep verankerde denkbeelden die breder gedeeld worden, bijvoorbeeld binnen een sector waar een bedrijf toe behoort of zelfs een landscultuur. Verandering van gedrag vraagt daarom vaak ook om verandering van mindset. Maar juist omdat overtuigingen lokaal als ‘waarheid’ worden beleefd, is het aanpassen van een mindset complex en vergt het inzicht in de onderliggende dynamiek.

  • 3. Hoe zit de arena van een organisatie in elkaar?

    Een groepsarena is het speelveld waar binnen een team bepaalt hoe het er écht aan toe gaat. Wie invloed heeft, wie volgt, welke spelregels gelden. Dat ontstaat niet vanzelf. Meestal zijn het niet de formele regels, maar de mensen die goed met lastige situaties omgaan, die de toon zetten. Zij bepalen wat ‘normaal’ is, hoe problemen worden aangepakt en wie iets te zeggen heeft. Deze rol kan bij een manager liggen, maar net zo goed bij informele leiders of kleine coalities. In de wisselwerking tussen groepsleden vormt zich gaandeweg een gedeeld beeld van wat werkt en wat niet. Zo ontstaan normen, gedragspatronen en een rangorde. De arena heeft daarmee een grote impact op de cultuur. Groepsleden bevestigen elkaars kijk op de werkelijkheid, wat zorgt voor stabiliteit maar ook voor weerstand tegen verandering.

  • 4. Gedrag en gedragspatronen

    Gedrag is zichtbaar en daarmee bespreekbaar. Het gaat om wat iemand in een bepaalde situatie doet of juist niet doet. Bijvoorbeeld: een medewerker die een probleem openlijk aankaart in een teamoverleg laat ander gedrag zien dan iemand die het onderwerp vermijdt of wegkijkt. Bij cultuur gaat het een stap dieper en draait het om gedragspatronen. Dat zijn terugkerende, herkenbare manieren van handelen die leden van een groep met elkaar delen. Denk aan een team dat gewend is problemen vooral intern op te lossen in plaats van hulp te vragen. Zulke patronen zeggen iets over de onderliggende manier van denken en onderlinge machtsverhoudingen. Gedragspatronen blijven vaak bestaan om verschillende redenen: 1. Ze waren in het verleden succesvol: nieuw gedrag moet zich nog bewijzen. 2. Gedragingen zijn meestal met elkaar verweven; een verandering op één punt kan een kettingreactie veroorzaken die onzekerheid oproept. 3. Gedrag kan zo ingesleten raken dat het een gewoonte wordt. We staan er dan niet meer bij stil waarom we iets doen. De oorspronkelijke reden is letterlijk uit beeld geraakt. 4. Tot slot ontbreekt het soms aan een aantrekkelijk gedragsalternatief. Er zijn in zo’n geval geen succesvolle voorbeelden om na te volgen Wie gedragspatronen wil doorbreken, moet dus begrijpen waarom ze ooit zijn ontstaan én wat ze vandaag nog steeds in stand houdt.