Organisatie-arena’s ontrafeld: wat houdt gedrag in stand?

Wie invloed heeft – via positie, charisma of kennis – bepaalt in hoge mate wat als normaal geldt binnen de groep. De sociale dynamiek die hierdoor ontstaat, noemen we de arena. De vraag is hoe zulke arena’s zijn opgebouwd, welke invloed ze hebben op gedrag binnen organisaties en waarom het voor managers cruciaal is om inzicht te krijgen in deze vaak onzichtbare structuren. Pas wanneer je weet hoe een arena werkt, kun je gericht werken aan cultuurverandering. Tot slot geven we handvatten om bestaande arena’s te veranderen – een noodzakelijke stap om hardnekkige, ongewenste patronen in organisaties te doorbreken.

Wanneer iemand toetreedt tot een team of afdeling, vindt er een identiteitswisseling plaats. Iemand verandert van individu naar groepslid. Individuen maken eigen keuzes, maar dit werkt niet als een gezamenlijke prestatie is vereist. Als iedereen bijvoorbeeld zijn eigen werktijden bepaalt, zelf zijn taakbelasting vaststelt en in verschillende mate afspraken naleeft, zullen de groepsprestaties minder zijn dan wanneer er meer overeenstemming is. Personen met invloed spelen hierin een cruciale rol. Een ongelijke verdeling van invloed is daarom niet per definitie negatief. Het kan bijdragen aan effectieve samenwerking.

De rol van informele leiders

Macht kan voortkomen uit formele posities. Leidinggevenden zoals teamleiders, afdelingsmanagers en directieleden hebben over het algemeen meer invloed dan medewerkers. Daarnaast bestaan er vaak informele leiders binnen teams of afdelingen, die een belangrijke rol spelen binnen de sociale dynamiek. Soms hebben zij zelfs meer macht dan formele leidinggevenden. Neem bijvoorbeeld een organisatie die een nieuwe gedragscode instelt. Als informele leiders het nut ervan niet inzien, zal naleving door de groep beperkt blijven. Effecten van invloed worden vooral zichtbaar in de omgang met grensoverschrijdend gedrag. Als bijvoorbeeld informele leiders zich opdringen aan vrouwelijke medewerkers. De hogere status van de informele leider maakt het voor de nieuwe medewerker moeilijk om melding te maken van onwenselijk gedrag.

Misbruik van invloed

Invloed wordt niet altijd op een constructieve manier gebruikt. Bepaalde personen krijgen privileges, terwijl anderen buitengesloten blijven. Ook gebeurt het dat discutabel gedrag wordt genegeerd of goedgepraat, zeker wanneer het wordt vertoond door mensen die als onmisbaar voor de organisatie gelden. Grensoverschrijdend gedrag blijft zo onbestraft. Die straffeloosheid wordt versterkt als de daders nauwe banden hebben met formele leidinggevenden. Het beschermen van die relaties blijkt dan belangrijker dan het rechtzetten van misstanden. In gevallen van seksuele intimidatie, pesten en discriminatie wordt dan niet ingegrepen, uit angst voor imagoschade of repercussies. Dit leidt tot normalisatie: het gedrag wordt geaccepteerd. Slachtoffers die vaak een minder invloedrijke arenapositie innemen, vrezen dat klagen hun situatie alleen maar verslechtert, zoals blijkt uit de onderstaande voorbeelden.

Drie praktijkvoorbeelden

1. Intimidatie bij DWDD

De arena rond de (fysieke) intimidatie bij De Wereld Draait Door (woede-uitbarstingen, schreeuwen, uitschelden, vernederen, bij de keel grijpen, tegen de grond werken) werd gedomineerd door de presentator van het programma, die de informele leider was van de DWDD-organisatie. Vanwege de goede kijkcijfers was zijn invloed groter dan die van de formeel leidinggevenden. Ook andere toonaangevende figuren (eindredacteuren) binnen deze programmaorganisatie gebruikten intimidatie om duidelijk te maken wat wel en niet goed was in de begrensde tijd van deadlines rond uitzendingen. Veel medewerkers van het programma vertrokken na korte tijd. Dat werd normaal gevonden. Vanwege de populariteit van het TV-programma konden vacatures snel worden vervuld. Wie langer wist te blijven, droeg bij aan de cultuur die binnen de programmaorganisatie was ontstaan. De arenaconstellatie bestond uit een klein groepje van invloedrijke personen, met een duidelijk leiderschap van de presentator en een grote groep medewerkers met een flexibel arbeidscontract die binnen de arena een lage rangordepositie innamen. Formele leidinggevenden (directie BNNVARA) hadden een beperktere invloed dan het kleine groepje dat de kern van de programmaorganisatie uitmaakte. Formeel leidinggevenden gedoogden de misstanden die tot een patroon waren uitgegroeid. Hoewel zij ervan wisten grepen zij niet in.

2. Discriminatie bij de Politie

In de documentaire De Blauwe Familie van KRO-NCRV wordt verhaald over discriminatie en racisme bij de politie. Uit een enquête, waaraan 32.000 politiemensen (straatagenten, bureaumedewerkers, leidinggevenden) meededen, blijkt dat de helft van de mensen met een migratieachtergrond racisme op de werkplek ervaren. Vanwege de stiltecode die binnen de politiecultuur bestaat, kon dit lange tijd uit het zicht blijven. Volgens de makers van de documentaire bestaat deze cultuur al tientallen jaren. Een voormalige agent van kleur geeft aan dat hij tijdens zijn eerste jaar op de Politieacademie door collega’s uit de auto werd getrokken. Een foto werd van hem gemaakt die op de academie is opgehangen met daaronder de tekst Meet our monkey in the cage.

Dit was geen incident. Racistische opmerkingen en vormen van uitsluiting doen zich regelmatig voor wanneer je moslim bent, een Surinaamse of Caraïbische achtergrond hebt. De witte meerderheid van agenten stelt zich boven mensen met een andere huidskleur of religie en neemt de vrijheid hierover grappen te maken en mensen te kleineren. Discriminatie is niet beperkt tot één of enkele groepen. Het maakt – anders dan in het voorgaande voorbeeld – onderdeel uit van de organisatiecultuur van de gehele politie. Het gedrag is gevarieerd. Er bestaat een wijdverbreid gedragsrepertoire. Doordat het gaat om minderheden binnen de politie is het moeilijk om je hiertegen te verweren. De machtspositie van de meerderheid en de bestaande opvatting over het belang van de stiltecode geven inhoud aan de arena. Er zijn veel maatregelen genomen door de leiding, maar discriminatie wordt daardoor niet werkelijk teruggedrongen. In de arena neemt de witte meerderheid een toppositie in. Als het gaat om omgangsvormen is de invloed van het management daaraan ondergeschikt. Minderheden nemen de laagste rangordepositie in.

3. Pesten bij de Nederlandse Zorgautoriteit

Pesten op de werkvloer komt vaak voor. Het meest frequent bij de overheid. Dit wordt geweten aan de sterke rechtspositie van ambtenaren. Ontslag is vaak moeilijk wanneer iemand eenmaal een vast arbeidscontract heeft. Hoewel navrant, wegpesten is dan een optie.

Een bijzonder geval van stelselmatig pestgedrag heeft zich voorgedaan bij de Nederlandse Zorgautoriteit, de NZa. De gepeste ambtenaar pleegde uiteindelijk zelfmoord, wat tot grote ophef leidde. De affaire is uitgebreid onderzocht. Uit het onderzoeksrapport valt af te leiden hoe de arenaconstellatie in elkaar zat. In een bezwaarschrift van honderden pagina’s doet de gepeste ambtenaar kort voor zijn overlijden uit de doeken wat hem is overkomen. Hij noemt onder andere de volgende gedragingen van leidinggevenden:

• Uitsluiten van deelname aan overleggen die cruciaal zijn voor het goed volbrengen van taken.
• Creëren van situaties met aanmerkelijk afbreukrisico voor betrokkene.
• Toekennen van een topzwaar werkpakket.
• Verhinderen van promotie of gratificatie door de opzettelijke onderwaardering in de jaarlijkse HR-cyclus.
• Negeren van herhaald verzoeken om feedback.
• Doelbewust toewerken naar een vertrek.

Eerder was er een reorganisatie doorgevoerd en naar aanleiding daarvan werd iedereen beoordeeld op zijn of haar capaciteiten. Een ‘Vlootschouw’ werd dit genoemd. In die tijd ontstond er bij leidinggevenden een negatief beeld over de medewerker. Hij werd volgens de in de Vlootschouw gebruikte HR3P-methodiek beoordeeld op de dimensies Potentieel en Performance. Daaruit ontstond het beeld van ‘Achterblijver’, wat staat voor Weinig Potentieel en Weinig Performance. De maatregelen die het model voor dit soort medewerkers voorschrijft zijn gericht op ‘Opruimen’. In de beoordelingssystematiek van HR beoordeelden naast leidinggevenden ook collega’s elkaar. Die beoordelingen werden onderdeel van het personeelsdossier. Daar hadden elkaar opvolgende leidinggevenden van betrokkene inzage in.

De arenaconstellatie die hieruit spreekt is dat op basis van eerdere beoordelingen een negatief beeld ontstaat onder collega’s en verschillende leidinggevenden, waaraan moeilijk is te ontsnappen. Die beeldvorming en de eenvoud van de woorden ‘Achterblijver’ en ‘Opruimen’ leiden tot een zeer lage rangordepositie van betrokkene. Boven hem staan collega’s en daarboven leidinggevenden uit verschillende lagen van de organisatie. De betrokken medewerker wordt collectief uit de eigen werkomgeving gestoten. De hierboven genoemde gedragingen van leidinggevenden zijn collectieve vormen van pesten met als doel het vertrek van betrokkene te bewerkstelligen.

Wat zegt dit over arena’s

Grensoverschrijdend gedrag kan bestaan binnen een groep (een afdeling of een team), binnen een groter onderdeel van de organisatie (zoals een divisie) of binnen de organisatie als geheel. Daarom is de vraag belangrijk of het gedragspatroon zich beperkt tot een specifieke groep of dat het wijder verspreid is. Als het gaat over een groep dan spreken we over een groepscultuur. Dat is een subcultuur die binnen de organisatie bestaat. Betreft het de gehele organisatie dan hebben we het over een organisatiecultuur. Grensoverschrijdend gedrag kan door verschillende omstandigheden uitgroeien tot een patroon. Dat kan doordat een aantal actoren zich weet te verenigen in een invloedrijke groep en vanuit die positie dit gedrag weet te framen als normaal. Of het kan zijn dat de macht zich concentreert rond mensen die wel op de hoogte zijn van de bestaande misdragingen, maar wegkijken en niet optreden, waardoor er langzamerhand een algemeen beeld ontstaat dat dit gedrag er nu eenmaal bij hoort.  Daarmee vindt het gedrag vaker plaats, wordt het een patroon en vormt zich een groepscultuur of bij bredere verspreiding een organisatiecultuur.

De bovenstaande voorbeelden laten zien we dat er steeds een machtsoverwicht bestaat ten opzichte van betrokkenen die het slachtoffer zijn van grensoverschrijdend gedrag. Dat overwicht kan bij enkele informele leiders liggen, bij formeel leidinggevenden, een specifieke groep of een getalsmeerderheid van medewerkers. De machtspositie wordt aangewend om grensoverschrijdend gedrag te rechtvaardigen, te normaliseren en te verzwijgen. Een repertoire van herhaalde en met elkaar samenhangende gedragingen leidt tot een lage rangordepositie van betrokkenen. Arena’s bestendigen zichzelf. Arena’s leveren een groepsdruk op om mee te doen met intimidatie, discriminatie of pesten en ook een groepsdruk om weg te kijken en de problemen niet aan de kaak te stellen.

Verstoring van de machtsbalans

Arenaconstellaties kunnen soms lange tijd bestaan. Ze zijn weerbarstig. De gegroeide verhoudingen hebben zich ontwikkeld tot een machtsbalans. Arenaverandering kan ontstaan door een verstoring van die balans. Dat kan soms met beperkte interventies. Er kan bijvoorbeeld werk worden gemaakt van meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag door enkele informele leiders. Onderzoek doen naar degene die het meest genoemd wordt, kan betekenen dat de hechtheid van die groep en de machtspositie vermindert, waardoor de bestaande arenaconstellatie gaat schuiven.

Ook kan een leidinggevende in geval van discriminatie enkele informele leiders, die hierin het voortouw nemen, op hun gedrag aanspreken. Dat kan met name werken als de formeel leidinggevende minder invloed heeft dan het groepje informele leiders. Als er consequenties ontstaan wanneer deze groep zich niet houdt aan de afspraken, dan kan de machtsbalans verschuiven ten gunste van de leidinggevende.

De machtsbalans kan ook verschuiven door de instroom van nieuwe mensen met een krachtige persoonlijkheid. Daar kan door leidinggevenden en HR-mensen op gelet worden in het aannamebeleid. Zwaardere interventies die ingezet kunnen worden zijn: opdeling van het organisatieonderdeel waar grensoverschrijdend gedrag een vast patroon is geworden, overplaatsing van hoofdrolspelers of zelfs ontslag van deze mensen.