Waarom managers meer hebben aan wetenschap dan aan losse tips

Iedere manager kent de belofte van ‘bewezen effectieve interventies’. Een snelle zoekopdracht op internet levert eindeloze lijstjes met tips en methodes op. Maar vaak ontbreekt het aan wetenschappelijk bewijs dat ze écht werken. En áls er bewijs is, dan gaat het meestal over geïsoleerde interventies: een training hier, een feedbacksessie daar.

Wat ontbreekt, is een geïntegreerde aanpak die recht doet aan de complexiteit van organisaties en wat dit betekent voor cultuurverandering. Daarover ga ik in gesprek met drie experts, die de krachten hebben gebundeld en bewezen effectieve interventies uit verschillende vakgebieden samenbrengen.

Ik praat met Dolf van der Beek, senior consultant veiligheid en gezondheid bij TNO, David Polinder, expert in Organizational Behavior Management (OBM), en Alex Straathof, specialist in cultuurverandering. Hun missie: inzichten uit de gedrags- en cognitieve psychologie, sociale psychologie en managementwetenschap bundelen tot een samenhangende aanpak die werkt.

Die aanpak is beschreven in een whitepaper met de titel ‘Safety Culture Evolution Framework (SCEF)’ dat eind 2025 verschijnt. Het wordt inmiddels toegepast bij bedrijven en is onderwerp van verder onderzoek. De voorlopige conclusie: managers hebben veel te winnen door wetenschap serieuzer te nemen, maar dan wel in samenhang, niet in losse brokjes.

Waarom deze samenwerking nodig was

De kiem van de samenwerking ligt bij Dolf van der Beek. Hij ziet dat veel organisaties worstelen met het ontwikkelen van een veiligheidscultuur. “Wat me opvalt,” vertelt hij, “is dat het woord ‘cultuur’ vaak wordt gebruikt terwijl men eigenlijk ‘gedrag’ bedoelt. Cultuur gaat óók over overtuigingen en aannames, maar die zijn in de praktijk vaak slecht geoperationaliseerd. Iedereen roept dat de veiligheidscultuur belangrijk is, maar er is nauwelijks bewijs dat de gangbare methoden de veiligheidsperformance écht verbeteren.”

Dus dook hij de literatuur in. Daar stuitte hij op het werk van Alex Straathof, die onderzoek doet naar overtuigingen en groepsdynamiek. Via een online zoektocht vond hij ook David Polinder, specialist in OBM en toegepaste gedragsanalyse. “Vanaf het eerste gesprek zagen we dat onze vakgebieden elkaar prachtig aanvullen,” zegt Dolf van der Beek. “Elk van ons brengt een stuk van de puzzel mee.”

Kern van de aanpak: vier factoren die gedrag sturen

De samenwerking levert een model op dat zich richt op vier factoren die, wetenschappelijk bewezen, de grootste invloed hebben op gedrag:

1. (Veiligheids)management: beleid, regels, procedures en structuren.

2. Groepsarena: formele en informele dynamiek binnen teams.

3. Gedragsbekrachtiging: positieve consequenties versterken het gedrag.

4. Overtuigingen: de mindset van individuen en collectieven.

©TNO, ViaFormance, Wending

Het model legt een relatie tussen deze factoren en observeerbaar groepsgedrag. Dolf van der Beek: “Een belangrijk inzicht is dat multifacet-interventies effectiever zijn dan losse acties. Een training alleen doet weinig. Maar als je beleidsmaatregelen, reframing, groepsdruk én bekrachtiging tegelijk inzet, vergroot je de kans op duurzame verandering.”

De kracht van gecombineerde disciplines

Gedrag: wat je ziet en kunt meten

David Polinder brengt de gedragspsychologie in. Hij werkt met Organizational Behavior Management (OBM), een methodiek die voortkomt uit de toegepaste gedragsanalyse.

“De toegepaste gedragsanalyse is evidence-based en gebaseerd op meer dan 60.000 wetenschappelijke studies,” zegt hij. “OBM komt daaruit voort. Het leert ons systematisch te kijken naar gedrag: wat doen mensen concreet, welke consequenties volgen daarop. Er zijn veel interventies binnen OBM die bewezen effectief zijn. Dat geldt vooral voor positieve bekrachtiging maar ook voor goal setting en feedback.”

Het stellen van een doel zegt David Polinder leidt niet automatisch tot gedragsverandering. “Het gaat om de manier waarop dit gebeurt. De Goal Setting Theory heeft zichtbaar gemaakt dat specifieke en uitdagende doelen leiden tot hogere motivatie en betere prestaties dan vage en makkelijke doelen. Ook blijkt het effectiever als er positieve consequenties worden gekoppeld aan het behalen van doelen.”

Positieve bekrachtiging staat volgens hem centraal binnen OBM als een van de meest effectieve interventies: “Positieve bekrachtiging is bewezen effectief: mensen worden gemotiveerd wanneer gewenst gedrag direct en op een passende manier wordt beloond. Dat kan erkenning, waardering, een compliment of meer autonomie zijn. Of iets concreets en tastbaars. De vorm waaraan mensen de voorkeur geven kan verschillen per persoon. Juist die afstemming maakt bekrachtiging krachtig en het ontbreken van erkenning en waardering is niet voor niets de nummer één reden dat mensen een organisatie verlaten.”

OBM werkt met een protocol: specificeren, meten, analyseren, feedback geven, doelen stellen, bekrachtigen en evalueren. Daarmee wordt verandering van gedrag in organisaties concreet en hanteerbaar.

Cognitie en groepsdynamiek: wat mensen denken en hoe groepen functioneren

Alex Straathof richt zich op overtuigingen en de groepsarena. Ook op dat vlak zijn er interventies die bewezen effectief zijn. “Mensen gedragen zich niet neutraal. Hun overtuigingen sturen hun emoties en gedrag. Hoe je een situatie interpreteert, bepaalt je reactie. Het achterhalen van die cognitieve constructen kan dus helpen om gedrag te verklaren, maar is ook een bron van interventies om dat gedrag te veranderen. Daarnaast speelt groepsdynamiek een enorme rol: wie invloed heeft, wat als normaal geldt, en welke machtsverschillen er bestaan.”

Hij illustreert dit met een voorbeeld uit zijn werk bij een woningcorporatie. “Na een fusie bleek dat verschillende delen van de organisatie de nieuwe gedragscode heel anders interpreteerden. Voor de een betekende ‘gebruik maken van faciliteiten’ dat je een keuken tegen kostprijs kon kopen; voor de ander ging het om een restje lijm. Door dit als dilemma in groepen te bespreken en te reframen, ontdekten mensen ineens dat het eigenlijk om fiscale fraude kon gaan. De voordelen betekenden fiscaal gezien loon in nature, dat de werkgever en de werknemers moesten opgeven in hun aangiften voor de inkomstenbelasting. Dat nieuwe verhaal veranderde de kijk op het hele vraagstuk. Reframing is een krachtig instrument.”

Ook de groepsarena is cruciaal. Alex Straathof: “In elk team zijn er machtsverschillen. Verander je die machtsconstellatie, bijvoorbeeld door een nieuwe teamleider aan te stellen of door verantwoordelijkheden te herschikken, dan verandert ook het gedrag. Dat is vaak sneller en effectiever dan bijvoorbeeld individuele trainingen. Over de werking van groepsdruk en de invloed van voorbeeldgedrag van leidinggevenden bestaat wetenschappelijk bewijs.”

Veiligheidsmanagement

Dolf van der Beek brengt de managementdimensie in. “Bij veiligheid kijk je eerst of mensen het gewenste gedrag wel kunnen vertonen. Zijn het beleid en de procedures duidelijk? Je kijkt naar arbeidshygiënische interventies.”

Arbeidshygiënische interventies zijn maatregelen die worden genomen om risico’s op de werkplek te minimaliseren, volgens een hiërarchische volgorde. Deze hiërarchie, ook wel de arbeidshygiënische strategie genoemd, begint met de meest effectieve aanpakken en eindigt met persoonlijke beschermingsmiddelen. Het hoogste beschermingsniveau bronaanpak kan bv. zijn een gevaarlijke stof vervangen door een veiligere variant. Als laatste redmiddel, moet je denk aan het verstrekken van beschermende uitrusting, zoals handschoenen, brillen of maskers.

“Uit onze wetenschappelijke literatuurstudie blijkt dat maatregelen hoger in de arbeidshygiënische strategie de enige echt aantoonbare interventies zijn die de veiligheid in risicovolle industrieën blijvend positief beïnvloeden. Daarbij past wel de aantekening dat er relatief weinig effectiviteitstudies zijn verricht”.

Hij vervolgt: “Als bron- of technische maatregelen niet mogelijk zijn kijk je naar de zogenaamde collectieve maatregelen waar het verbeteren van de veiligheidscultuur een variant van is. Interventies op het gebied van veiligheidscultuur zijn bijv. vaardigheidstraining, het verbeteren van communicatiepatronen en gedragsbeïnvloeding. Het gaat daarbij in essentie om het veranderen van collectieve gedragspatronen. Maar verandering moet wel absorbeerbaar zijn voor de organisatie. Je kunt niet ineens alles omgooien. Daarom sluiten we altijd aan bij bestaande structuren en verbeterprocessen. Zo blijft het behapbaar en effectief.”

Van losse elementen naar een integraal geheel

De echte vernieuwing zit in de integratie. “We hebben hierover lang gediscussieerd” zegt Dolf van der Beek. “Uiteindelijk hebben we gekozen voor een integrale aanpak. We laten zien hoe beleid, overtuigingen, groepsdynamiek en gedragsbekrachtiging samenhangen en elkaar versterken.”

Om dit concreet te maken, geeft hij een eenvoudig voorbeeld: looplijnen in fabrieken. “Het doel is verkeersstromen scheiden om botsingen te voorkomen. Dat lijkt simpel, maar gedrag volgt niet automatisch. Dus kijk je: is er beleid dat looplijnen verplicht? Wordt naleving bekrachtigd met complimenten of sancties? Hoe kijkt de groep ertegenaan en lopen informele leiders ook netjes via de lijnen? Welke overtuigingen bestaan er: zien mensen het nut ervan in of vinden ze het overdreven? Pas als je al die factoren tegelijk beïnvloedt, krijg je duurzame verandering.”

Praktische lessen voor managers

Wat kunnen managers hier nu al mee? De drie experts formuleren enkele lessen:

1. Begin bij concreet gedrag. Alex Straathof: “Vraag: wat wil je precies dat mensen doen of laten? Maak het observeerbaar. Alleen zo kun je meten en sturen.”

2. Onderzoek oorzaken. David Polinder: “Kunnen mensen het gewenste gedrag wel vertonen? Zijn er bekrachtigende factoren die ongewenst gedrag in stand houden?”

3. Gebruik shaping. Kleine stapjes in gedragsverandering bekrachtigen werkt beter dan één grote sprong. David Polinder: “Vier successen en deel ze. Zo bouw je momentum.”

4. Maak het absorbeerbaar. Dolf van der Beek: “Verander niet meer dan een organisatie aankan. Sluit aan bij bestaande structuren. Anders gaat energie verloren.”

5. Vergeet overtuigingen en groepsdruk niet. Alex Straathof: “Gedrag is meer dan rationele keuzes. De mindset en groepsarena geven vaak de doorslag.”

Toepasbaarheid buiten veiligheid

Hoewel de aanpak in eerste instantie is uitgedacht voor het ontwikkelen van een veiligheidscultuur, is hij breder toepasbaar. Alex Straathof: “De vier wetenschapsgebieden zijn relevant voor integriteit, diversiteit, samenwerking, noem maar op. Overal geldt: beleid moet op orde zijn, je moet weten welke overtuigingen leven, groepsdruk speelt altijd mee, en gedrag vraagt om bekrachtiging.”

Hij geeft een voorbeeld over integriteit. “Daar begint het ook met beleid: een klachtenregeling, een vertrouwenspersoon, duidelijkheid over wat wel en niet integer is. Daarna kijk je: welke overtuigingen rechtvaardigen afwijkend gedrag? Welke groepsdruk speelt mee? En hoe bekrachtig je gewenst gedrag? Het veranderprincipe is hetzelfde.”

Wat nog onderzocht moet worden

Een open vraag blijft hoe de verschillende interventies precies op elkaar inwerken. “We weten dat ze elkaar versterken,” zegt Dolf van der Beek, “maar de mechanismen zijn nog niet volledig duidelijk. Dat willen we de komende jaren onderzoeken met praktijkdata. We zullen de verzamelde data bij bedrijven, waarmee we samenwerken, gebruiken om een grote database te vormen, waaruit we de werking van interventies kunnen afleiden. We denken daarmee te kunnen bewijzen dat effectiviteit schuilt in de combinatie-effecten van gedrag beïnvloedende interventies.”

David Polinder vult aan: “OBM heeft laten zien dat context en de omgeving veel uitmaakt. Bekrachtiging werkt, maar de vorm en timing zijn cruciaal. Wat voor de een werkt, werkt niet per se voor de ander. Dat geldt ook voor de integrale aanpak: we moeten nog ontdekken welke combinaties in welke contexten het meest effectief zijn.”

Conclusie: wetenschap als bondgenoot

De drie experts zijn het eens: managers hoeven niet te vertrouwen op vage cultuurprogramma’s of losse hypes. De wetenschap biedt stevige, bewezen interventies voor cultuurverandering. Hun gezamenlijke aanpak maakt duidelijk dat deze interventies pas echt krachtig worden wanneer ze integraal worden toegepast. De afzonderlijke disciplines – beleid, gedragsanalyse, overtuigingen en groepsdynamiek – hebben elk hun waarde, maar in samenhang leveren ze een veel groter en aantoonbaar effect op.

Er ligt nu al een stevig fundament waarmee managers direct aan de slag kunnen. De puzzel is nog niet af, maar één ding is zeker: wie wetenschap en praktijk slim combineert, heeft een grotere kans om de cultuur echt te veranderen.