Welke culturen zijn kwetsbaar voor grensoverschrijdend gedrag?

In de afgelopen jaren zijn er in diverse sectoren zoals de media, de sportwereld, de politiek en universiteiten pijnlijke schandalen aan het licht gekomen rond grensoverschrijdend gedrag. Voorbeelden zoals DWDD, Ajax, de Tweede Kamer, de NPO, Universiteit Utrecht en ITA laten zien hoe diepgaand de organisatiecultuur hierbij van invloed is op het gedrag.

Organisatieculturen kunnen een voedingsbodem vormen voor het ontstaan én voortbestaan van grensoverschrijdend gedrag. In sommige organisaties zijn door de jaren heen normen en waarden gegroeid die dit gedrag mogelijk maken. Leiders – formeel of informeel – vervullen hierin een bepalende rol: zij geven zelf het verkeerde voorbeeld of gedogen dit gedrag bij anderen. Daardoor blijft correctie uit en krijgt grensoverschrijdend gedrag de kans zich in te slijten als ‘normaal’. Het wordt onderdeel van ‘hoe we de dingen hier doen’ en daarmee een vast bestanddeel van de organisatiecultuur. Dit kan zich uiten in een breed gedeelde cultuur binnen de hele organisatie, maar ook in specifieke subculturen binnen teams of afdelingen. In het onderstaande zetten we deze risicovolle culturele kenmerken op een rij.

1. Grote machtsafstand en afhankelijkheid

In culturen met een grote machtsafstand en afhankelijkheid tussen leidinggevenden en medewerkers is machtsmisbruik moeilijk bespreekbaar. Medewerkers, in het bijzonder flexwerkers, zijn afhankelijk van hun leidinggevende voor hun baan of toekomstperspectief, wat het melden van misstanden bemoeilijkt. Medewerkers en flexwerkers voelen zich vaak niet veilig om misstanden te melden uit angst voor repercussie.

Tot de hiërarchische culturen behoren ook de organisaties met een grote informele machtsafstand. Een voorbeeld hiervan is DWDD waar medewerkers het gedrag van de presentator niet durfden aankaarten door zijn informele macht en status als kijkcijferkanon. Dit weerhield ook leidinggevenden ervan om in te grijpen.

2. Sterk competitief en prestatiegericht

Daarnaast vormen organisaties met een cultuur die sterk is gericht op prestaties en interne competitie, een risico voor grensoverschrijdend gedrag. In dit soort culturen wordt succes vaak beloond met aanzien en invloed, waardoor prestaties belangrijker worden dan ethiek. Er ontstaat een dynamiek waarin medewerkers elkaars concurrenten worden, wat pesten en intimidatie in de hand werkt. Om resultaten te bereiken, kan machtsmisbruik worden getolereerd of zelfs gezien worden als een benodigde ‘harde’ managementstijl. Vaak bestaat terughoudendheid om commercieel succesvolle medewerkers of leidinggevenden die grensoverschrijdend gedrag vertonen, aan te pakken. Juist omdat ze succesvol zijn. Een voorbeeld hiervan zien we in de theaterwereld bij ITA waar commerciële successen lange tijd voorrang kregen boven het aanpakken van wangedrag van prominente makers.

3. Interne gerichtheid, gesloten

In organisaties met een gesloten cultuur waarin groepscohesie en onderlinge loyaliteit centraal staan, is vaak sprake van een ‘ons-kent-ons’-mentaliteit. Deze cultuur is te vinden in bijvoorbeeld familiebedrijven, de academische wereld en sportteams. Het groepsbelang wordt vaak boven individueel welzijn gesteld, en er heerst een sterke informele hiërarchie waarin nieuwkomers zich moeten schikken naar bestaande normen. In zo’n cultuur bestaat er weinig ruimte voor tegenspraak. Het bespreekbaar maken van grensoverschrijdend gedrag is lastig omdat de groep de reputatie of integriteit van het team, organisatie of beroepsgroep wil beschermen. Conflicten worden dan ook vermeden. Een promovendus die zich uitspreekt tegen een hoogleraar riskeert dat zijn of haar academische carrière in de kiem wordt gesmoord, omdat bijvoorbeeld andere hoogleraren niet accepteren dat de reputatie van hun collega en van hoogleraren in brede zin wordt aangetast.

4. Zwakke culturen

Het gaat hierbij om organisaties waar weinig gemeenschappelijkheid bestaat. Teams zijn vaak tijdelijk, autonoom, hebben veel vrijheid, maar ook weinig duidelijkheid over wat acceptabel is. Controlemechanismen ontbreken of zijn zwak ontwikkeld. Zwak ontwikkelde culturen kom je bijvoorbeeld tegen bij projectgroepen en bij startups. De combinatie van het gebrek aan gemeenschappelijk gedragsnormen en controlemechanismen kan ervoor zorgen dat schadelijk gedrag ongezien blijft en daardoor kan escaleren.

5. Sterk dienstbaar, ‘Klant is koning’-mentaliteit

In dienstverlenende sectoren zoals horeca, retail en zorg hebben medewerkers regelmatig met grensoverschrijdend gedrag van klanten en patiënten te maken. In dergelijke organisaties ligt de nadruk op dienstbaarheid, waardoor grensoverschrijdend gedrag van klanten soms wordt getolereerd of gebagatelliseerd. Medewerkers worden dan aangespoord om het gedrag van de klant te verdragen, terwijl klachten over gedrag intern vaak worden genegeerd.

6. Machocultuur

In productieomgevingen en organisaties zoals brandweer en politie heerst vaak een cultuur waarin een ‘harde mentaliteit’ als normaal wordt gezien en weinig ruimte is voor gevoeligheden. “Mensen moeten niet piepen” en als ze wel gevoeligheden laten zien wordt dit afgestraft. Dit kan een omgeving creëren waar pesten, intimidatie of ander grensoverschrijdend gedrag als een onderdeel van de werkcultuur kan ontstaan. De term machocultuur kan de suggestie wekken dat alleen mannen hieraan deelnemen of hierin dominant zijn. Dat is niet het geval. Zowel mannen als vrouwen kunnen dit gedrag laten zien en onderdeel zijn van zo’n machocultuur.

Zicht op de cultuur en subculturen

Om grensoverschrijdend gedrag aan te pakken, is een helder inzicht in de organisatiecultuur essentieel. Organisaties die zich in één of meer van de cultuurkenmerken herkennen, hebben werk te doen. Zeker als er meerdere van de hiervoor beschreven cultuurkenmerken tegelijk optreden. Bijvoorbeeld de cultuur is hiërarchisch, competitief en intern gericht.

Echte verandering begint met het erkennen dat sommige cultuurkenmerken een risicofactor vormen voor grensoverschrijdend gedrag. Dat vraagt om inzicht in hoe de organisatie werkelijk functioneert in plaats van uitgaan van wat je hoopt. Onderkenning ook dat sommige teams en afdelingen eigen subculturen kunnen ontwikkelen die grensoverschrijdend gedrag normaliseren. Dat zijn eerste stappen naar een veilige werkomgeving. Alleen met deze inzichten kan een cultuur worden gecreëerd waarin grensoverschrijdend gedrag geen kans krijgt.