Waarom zwijgen slachtoffers?

Tijdens een interviewronde met medewerkers van een gemeentelijke werf (beheer en onderhoud van de openbare ruimte) ontdekken we een verontrustende werksfeer. Medewerkers spreken over pestgedrag, discriminatie, bedreigingen en zelfs fysiek geweld. Leidinggevenden houden zich afzijdig, blijven op kantoor en mijden de confrontatie met de teams die op locaties in de stad werken. In de vertrouwelijke gesprekken die we voeren, durven medewerkers slechts met moeite hun ervaringen te delen. Angst regeert. Ze vrezen represailles van de informele leiders die bij de werf de dienst uitmaken. Het resultaat? Jarenlange stilte en een diepgewortelde zwijgcultuur.

Wanneer grensoverschrijdend gedrag binnen een organisatie eindelijk aan het licht komt, reageren managers vaak met ongeloof: “Waarom weten wij hier niets van?“, “Hoe kan het dat dit nooit eerder is gesignaleerd?“ en “We hebben hiervoor loketten, waarom maken mensen daar geen gebruik van?“ De kernvraag is echter niet waarom er geen meldingen zijn, maar waarom slachtoffers zwijgen. Want zolang de stilte voortduurt, blijft verandering onmogelijk. Hieronder worden de belangrijkste oorzaken toegelicht. Vaak gaat het om een combinatie van meerdere oorzaken die met elkaar ervoor zorgen dat mensen zwijgen. Daarna komen we terug op de gemeentelijke werf en wat daar speelde.

1. Angst voor repercussies

Eén van de belangrijkste oorzaken van stilte is angst voor repercussies. Slachtoffers van grensoverschrijdend gedrag vrezen dat ze niet serieus worden genomen, dat ze zelf de schuld krijgen (bijvoorbeeld je drinkt geen alcohol of bent geen fan van voetbal), dat hun carrière eronder lijdt of dat ze te maken krijgen met vergelding door de daders. Vaak overheerst de angst dat het gedrag juist erger wordt door het te melden. Getuigen van grensoverschrijdend gedrag zijn bovendien bang dat ze, door het probleem aan te kaarten, zelf in de schijnwerpers komen te staan en zo het volgende slachtoffer worden. Daarnaast kan de sociale druk om geen ‘lastige’ collega te zijn leiden tot uitsluiting binnen het team.

2. De leidinggevende grijpt niet in

Wanneer een direct leidinggevende zich grensoverschrijdend gedraagt, is het extra lastig om dit te melden. Deze persoon beïnvloedt direct het werkplezier en de loopbaanmogelijkheden van medewerkers. Gaat het om hogergeplaatste leidinggevenden – zoals afdelingshoofden, directeuren of leden van de Raad van Bestuur – dan versterkt de grotere machtsafstand het zwijgen. Bovendien bestaat bij veel organisaties terughoudendheid om het wangedrag van leidinggevenden aan te pakken. Ook leidinggevenden die grensoverschrijdend gedrag gedogen bij anderen door het te negeren of weg te lachen, dragen bij aan een cultuur van zwijgen. De impliciete boodschap is dat dit gedrag erbij hoort en dat het ‘normaal’ wordt gevonden.

3. Onduidelijke of ontbrekende meldstructuren

Als medewerkers niet weten waar ze grensoverschrijdend gedrag kunnen melden of twijfelen aan de vertrouwelijkheid van het proces, houden ze problemen voor zich. Dat geldt ook als de meldstructuren wel zijn ingericht maar onduidelijkheid bestaat over wat een vertrouwenspersoon kan betekenen, hoe je een officiële klacht indient en wat de rol van een klachtencommissie precies is. Wanneer dit proces vaag is, kan de drempel om te melden te hoog worden waardoor klachten worden onderdrukt. Ook het ontbreken van zichtbare opvolging op meldingen vergroot het gevoel van machteloosheid en ontmoedigt mensen om hun stem te laten horen.

4. Groepsdruk en cultuur van conformiteit

Informele leiders kunnen een grote invloed hebben binnen teams, vooral wanneer leidinggevenden weinig oog hebben voor de groepsdynamiek. Achter de schermen bepalen zij dan de gedragsnormen. Dit kan een positieve uitwerking hebben, maar ze kunnen ook aanstichters zijn van grensoverschrijdend gedrag. Zeker rond pesten is bekend dat informele leiders dit kunnen inzetten om mensen met afwijkende meningen of oplossingen in het gareel te krijgen en monddood te maken. Zo houden ze de status quo in stand, behouden ze hun machtspositie en blijven eventuele geheimen verborgen. Bovendien werkt pesten als een waarschuwing: wie zich uitspreekt, riskeert hetzelfde lot.

5. Grote machtsafstand

Daarnaast zorgen machtsdynamieken ervoor dat medewerkers zich geïntimideerd voelen, vooral in organisaties met sterke hiërarchische verhoudingen. Wanneer leidinggevenden autoritair of onbenaderbaar zijn, ontstaat een cultuur waarin open communicatie wordt ontmoedigd. Slachtoffers aarzelen om zich uit te spreken wanneer de dader invloed heeft op hun promotiekansen, salaris of verdere carrièreontwikkeling. Maar ook als de dader binnen de organisatie wordt gezien als succesvol of moeilijk te missen, durven slachtoffers zich vaak niet uit te spreken.

6. Imago bescherming

Ook dragen organisaties bij aan de zwijgcultuur door de focus te leggen op imagobescherming en prestatiedruk. In organisaties waar prestatiedoelen boven alles gaan, kan het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag worden gezien als een afleiding of bedreiging voor de productiviteit. Sommige bedrijven of instellingen gaan zelfs zover dat zij zwijgen afdwingen om imagoschade te voorkomen.

7. Gebrek aan sociale veiligheid

Tot slot is een gebrek aan sociale veiligheid een belangrijke factor. In organisaties waar medewerkers bang zijn voor negatieve reacties en waar conflicten of zorgen niet bespreekbaar zijn, blijft grensoverschrijdend gedrag vaak onbenoemd. Stereotypen en vooroordelen over genderrollen kunnen bijdragen aan de stilte, bijvoorbeeld door mannen die slachtoffer zijn af te raden om zich uit te spreken. Wanneer emoties structureel worden gemarginaliseerd of genegeerd, voelen slachtoffers zich niet gesteund en blijft de zwijgcultuur intact.

Oorzaken zwijgcultuur gemeentelijk werf

Bij de gemeentelijke werf speelden meerdere van de hierboven beschreven oorzaken voor het zwijgen. Binnen de organisatie hadden teams langere tijd zonder leidinggevenden gewerkt door ziekte en niet opgevulde vacatures. Dit gaf informele leiders de kans om een stevige machtspositie op te bouwen binnen de teams. In feite waren er kleine koninkrijkjes ontstaan, waar deze informele leiders zich schuldig maakten aan het ‘lenen’ van materialen voor privégebruik en het ontvreemden van spullen. Om dit geheim in stand te houden en te zorgen dat teamleden hun mond zouden houden, was de groepsdruk groot om mensen in het gareel te houden. Hierdoor ontwikkelde zich een cultuur van pesten en intimidatie.

Nieuwe leidinggevenden kregen hier ook mee te maken: de informele leiders duldden geen pottenkijkers. De nieuwelingen werden weggepest en zwegen over de misstanden. Ze vreesden dat als ze open zouden zijn over hun problemen met de teams dat er dan getwijfeld zou worden aan hun leidinggevende capaciteiten. Het gevolg was dat zij zich verschansten op kantoor, hun aanwezigheid op de werkvloer beperkten en vaak binnen 9 tot 12 maanden solliciteerden naar een andere functie binnen de organisatie.

Ook medewerkers zwegen omdat ze bang waren voor represailles. Zij wisten dat ze niets van hun leidinggevenden hoefden te verwachten. Bovendien waren de meldstructuren onduidelijk en onbekend. De afstand tot het hogere management was te groot om daar hun verhaal te doen. Hierdoor kon de situatie jarenlang voortduren, met ingrijpende persoonlijke gevolgen.

Hoe krijg je zicht op wat er speelt?

Hoe weet je als veranderaar wat binnen een team of organisatie speelt als er wordt gezwegen? Juist de stilte maakt het lastig om de vinger erop te leggen. Toch zijn er manieren om te achterhalen wat er aan de hand is. Het begint met onderzoek. Onderzoeken naar medewerkerstevredenheid waarin ook aandacht wordt besteed aan grensoverschrijdend gedrag, kunnen een signaalfunctie hebben. Vervolgonderzoek is vaak nodig om meer te weten te komen over wat er echt speelt. Zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek kan waardevolle inzichten bieden. Kwantitatief onderzoek helpt om de omvang van grensoverschrijdend gedrag in kaart te brengen. Dit onderzoek moet anoniem zijn zodat mensen openheid van zaken durven geven. Kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld via interviews, biedt inzicht in de onderlinge verbanden, de informele machtsverhoudingen binnen de organisatie en wat achterliggende redenen zijn voor het zwijgen. Vertrouwelijkheid is hierbij essentieel. Laat dit type onderzoek altijd uitvoeren door een externe, gespecialiseerde partij, zodat medewerkers zich veilig voelen om open te spreken.

Naast formeel onderzoek kunnen ook exitgesprekken waardevolle inzichten opleveren. Vertrekkende medewerkers zijn vaak eerlijker over misstanden. Dit betekent dat exitgesprekken breed binnen de organisatie worden gehouden. Bij voorkeur worden deze gesprekken gevoerd door HR die geen hiërarchische relatie heeft tot de vertrekkende en meer op afstand staat. Verder kunnen informele signalen, zoals roddels, gedragsveranderingen of plotseling verloop binnen teams, wijzen op onderliggende problemen.

Andere bruikbare feedbackmechanismen zijn geanonimiseerde rapportages over de ontwikkelingen van de vertrouwenspersoon, de bedrijfsmaatschappelijk werker of de HR-afdeling. Niet alleen bij incidenten, maar structureel, bijvoorbeeld per kwartaal. Ook periodieke doorlichtingen door de interne auditdienst kunnen waardevolle informatie geven. Vooral die laatste kan verbanden leggen tussen harde cijfers, zoals lage productie, hoog verzuim of verloop, en onderliggende, zachte oorzaken. Dit kan een belangrijke prikkel zijn voor verder onderzoek.

Het gaat erom een eerste aanknopingspunt te vinden als er een vermoeden bestaat dat er een zwijgcultuur bestaat rond grensoverschrijdend gedrag. Vervolgens is het belangrijk om op een veilige manier meer verhalen op te halen. Door deze inzichten te bundelen, ontstaat een duidelijker beeld van wat er echt aan de hand is en wat de oorzaken zijn van het zwijgen. Dit is een essentiële eerste stap: pas wanneer helder is waarom mensen zwijgen, kun je werken aan het doorbreken van die cultuur en het creëren van een open en veilige werkomgeving.