Bouwstenen voor cultuurverandering: zo doorbreek je grensoverschrijdend gedrag

Steeds vaker komen onthullingen naar buiten over pesten, intimidatie, seksueel wangedrag, discriminatie en fysiek geweld op de werkvloer. De cijfers liegen niet: het aantal meldingen is de afgelopen jaren explosief gestegen. Maar achter veel meldingen gaat een diepgeworteld probleem schuil, een organisatiecultuur die dit gedrag mogelijk maakt. Hoe doorbreek je zo’n cultuur? Dat is de uitdaging waar organisaties voor staan.

Maatwerk

Wij hebben in verschillende organisaties geholpen om een cultuurverandering naar een veiliger en respectvoller werkklimaat te realiseren. Uit deze ervaringen hebben we lessen en praktische inzichten gedestilleerd. Dit artikel biedt een overzicht van wat wij zien als essentiële bouwstenen voor een effectieve aanpak van cultuurverandering bij grensoverschrijdend gedrag.

Verandering vraagt altijd om maatwerk. Wat werkt, hangt af van het soort gedrag, hoe diep het is verankerd in de cultuur en hoe wijdverspreid het is. Belangrijk is of het gaat om gedrag dat strafbaar is en in hoeverre leidinggevenden zijn betrokken. Wees daarom zo concreet mogelijk over welk gedrag je bedoelt en bij wie. Mensen structureel buitensluiten, wat vaak gebeurt bij pesten, is wezenlijk anders dan seksueel grensoverschrijdend gedrag, waarbij vrouwen te maken hebben met seksueel getinte opmerkingen. En dat onderscheidt zich weer van intimidatie, waarbij leidinggevenden proberen medewerkers onder druk te zetten. Iedere organisatie vraagt om op maat gesneden interventies. Tegelijkertijd zijn er wel lessen te trekken uit onze ervaringen, die waardevol zijn in het vormgeven van een effectieve cultuurverandering.

1. Weet wat er speelt

De eerste stap richting verandering is een grondige en objectieve blik op wat er binnen de organisatie speelt. Het begint met het serieus nemen van signalen, ook als die afkomstig zijn van een kleine groep medewerkers. Een onderzoek naar medewerkerstevredenheid kan een eerste indicatie geven van eventuele problemen en hetzelfde geldt voor de uitkomsten van exitgesprekken, maar vaak is diepgaander onderzoek nodig. Vermijd dus de valkuil om te snel en zonder onderbouwing te reageren.

Het onderzoek moet inzicht bieden in de aard, omvang en oorzaken van grensoverschrijdend gedrag en in hoeverre het is ingebed in de organisatiecultuur. Bij dit laatste gaat het erom hoe lang het gedrag al bestaat en wat de verspreidingsgraad is binnen de organisatie. Het onderzoek kan kwantitatief of kwalitatief zijn. Belangrijk is dat deze onderzoeken vertrouwelijk en niet herleidbaar zijn naar individuen. Dit creëert de veiligheid die nodig is om medewerkers open te laten spreken. Vertrouw daarbij niet te veel op loketten en officiële meldingen want de angst om te spreken is een reëel obstakel voor veel slachtoffers.

2. Het belang van leiderschap

Werkgevers zijn wettelijk verplicht te zorgen voor een veilige werkomgeving. Dit vraagt om actieve betrokkenheid van leidinggevenden op alle niveaus. Zij moeten weten wat hun rol is in het realiseren van sociale veiligheid en hoe zij grensoverschrijdend gedrag kunnen signaleren én aanpakken. Het is daarbij essentieel dat het management niet alleen het probleem herkent, maar ook daadwerkelijk bereid is om het goede voorbeeld te geven. Vermijd papieren werkelijkheden: alleen iets vastleggen op papier – zoals beleid, intenties of afspraken – is niet genoeg. Verandering wordt pas voelbaar en geloofwaardig als die zichtbaar is in de praktijk. Een cruciale vraag die elke leidinggevende zich moet stellen is: Hoe merken medewerkers concreet dat het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag prioriteit heeft?

Commitment moet niet alleen blijken uit woorden, maar vooral uit daden – elke dag opnieuw. Leidinggevenden laten dat bijvoorbeeld zien door zich duidelijk uit te spreken tegen grensoverschrijdend gedrag, zichtbaar aanwezig te zijn binnen het team, medewerkers aan te spreken op hun gedrag, zelf de norm te stellen voor gedrag en consequenties te verbinden aan overtredingen.

Tegelijkertijd is wederkerigheid essentieel. Leidinggevenden moeten niet alleen toezien op het gedrag van anderen, maar ook zelf toegankelijk zijn voor feedback en reflectie op hun eigen handelen. Voelen medewerkers zich veilig genoeg om signalen te delen, ook over hun leidinggevende? Dit vraagt om een aanspreekcultuur waarin medewerkers zich durven uitspreken zonder angst voor de gevolgen. Bij punt 7 gaan we hierop dieper in.

3. Duidelijke kaders en consequenties

Elke organisatie die serieus werk wil maken van cultuurverandering, heeft heldere gedragsregels nodig. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat wel en niet acceptabel is. Definieer samen met medewerkers wat de ondergrens is in het gedrag. Betrek hierbij ook de OR en de COR. Verbind vervolgens heldere consequenties aan het niet respecteren van deze ondergrens. Maak het concreet aan de hand van voorbeelden en casuïstiek. Afhankelijk van de ernst kan het bijvoorbeeld betekenen dat er een aantekening wordt opgenomen in het personeelsdossier, een medewerker wordt overgeplaatst naar een ander onderdeel of in het uiterste geval ontslag.

Verder is transparantie nodig over de manier waarop meldingen worden afgehandeld, en moet consequent beleid worden gevoerd rondom sancties bij overtredingen. Maak hierbij geen uitzonderingen. Niet voor leidinggevenden, niet voor mensen die succesvol zijn in hun werk, niet voor leden van het managementteam. Het slagen van een dergelijke aanpak hangt af van een gelijke behandeling van het directieteam tot de werkvloer.

4. Bewustwording en trainingen

Een belangrijke pijler in de aanpak is het vergroten van bewustwording en het bieden van training. Informatiecampagnes kunnen hierbij helpen, maar zijn slechts een begin. Een belangrijke stap in de bewustwording is dat medewerkers begrijpen wat grensoverschrijdend gedrag inhoudt, inclusief concrete voorbeelden die aansluiten bij hun dagelijkse praktijk. Het is een valkuil om te denken dat hierover wel overeenstemming bestaat. Juist in deze gepolariseerde tijd bestaan er veel verschillende meningen over wat wel en niet acceptabel is. Het doel is om binnen de organisatie een gezamenlijke overtuiging te ontwikkelen over wat gewenste en ongewenste gedragingen zijn.

Trainingen moeten verder gaan dan het herkennen van probleemgedrag en zich richten op het ontwikkelen van vaardigheden. Dit houdt in dat leidinggevenden leren hoe ze ongewenst gedrag effectief adresseren, feedback geven en een veilige werkcultuur kunnen bevorderen.

5. De kracht van de groepsdynamiek

Grensoverschrijdend gedrag heeft alles te maken met macht. Het duidt op een disbalans in de machtsverhoudingen, de groepsdynamiek waarbij sommige (informele) leiders en groepen bepalend zijn voor de onderlinge omgangsvormen. Om grensoverschrijdend gedrag te doorbreken, is het nodig dat leidinggevenden deze dynamiek binnen hun teams aanpakken waardoor de balans in invloedsverhoudingen wordt verschoven. Dit kun je -afhankelijk van de ernst- realiseren door bepaalde groepen uit elkaar te halen of informele leiders over te plaatsen. In sommige gevallen is zelfs demotie of ontslag nodig. Belangrijk is echter dat slachtoffers niet worden verplaatst. Dit versterkt de positie van de daders en zal de bestaande cultuur verder verdiepen. Ook kan hiermee het gevoel van onveiligheid in de organisatie verder vergroten.

Verder is een heroverweging nodig rond de omvang van de flexibele schil. Uit onderzoek van FNV met de titel Horen, zien en zwijgen. Omgangsvormen op de werkvloer (2023) blijkt dat medewerkers met een flexibel contract binnen de interne machtsbalans een kwetsbare positie innemen. Dat geldt vooral voor jonge medewerkers. Zij worden vaker geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag en durven hierover niet te praten omdat ze bang zijn hun contract te verliezen. Een belangrijke stap in de verandering is daarom het beperken van de flexibele schil, zodat de positie van deze medewerkers wordt versterkt. Dit betekent niet dat flexibele contracten volledig moeten verdwijnen, maar in de afgelopen jaren is de flexibele schil vaak fors uitgebreid, zonder voldoende oog voor de nadelige gevolgen.

6. Vertrouwen en nazorg

Een veilige werkcultuur vraagt om een infrastructuur waarin medewerkers gemakkelijk hulp kunnen zoeken. Vanaf 1 januari 2024 is het voor organisaties met meer dan tien werknemers verplicht om een vertrouwenspersoon aan te stellen. Veel medewerkers weten echter niet waarvoor ze terecht kunnen bij vertrouwenspersonen en wat de procedure inhoudt. Dit vraagt om actieve communicatie en een laagdrempelige benadering. Denk verder aan een goed toegankelijke meldlijn en adequate nazorg voor slachtoffers. Een externe vertrouwenspersoon kan hierin extra veiligheid bieden.

7. Aanspreekcultuur

Een aanspreekcultuur is de hoeksteen van een veilige werkcultuur. Dit betekent dat medewerkers zich vrij voelen om elkaar, en vooral leidinggevenden, aan te spreken op gedrag, zonder angst voor negatieve consequenties. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Sociale veiligheid is hierbij een cruciale randvoorwaarde: medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat spreken zonder repercussies blijft. Dit vraagt om leidinggevenden die openstaan voor feedback, een voorbeeldfunctie vervullen en actief aanmoedigen dat teamleden zich uitspreken.

Regelmatige teamreflecties kunnen hierbij helpen. Door samen te bespreken wat goed gaat en waar verbeterpunten liggen, wordt het normaler om elkaar aan te spreken. Het faciliteren van open gesprekken en het creëren van duidelijke gedragsnormen draagt hieraan bij. Daarnaast is het belangrijk te investeren in training en coaching, zodat medewerkers en leidinggevenden leren hoe ze op een constructieve en respectvolle manier feedback kunnen geven en ontvangen. Alleen door een gezamenlijke inspanning kan een aanspreekcultuur echt worden ingebed in de organisatie.

8. Continuïteit en geduld

Cultuurverandering is geen sprint, maar een marathon. Het vereist een lange adem en regelmatige evaluaties van de voortgang. Alleen door te blijven monitoren en bij te sturen kun je zorgen dat veranderingen beklijven.

Tot slot

Elke organisatie is uniek en kent eigen uitdagingen. Toch zijn er rode draden te ontdekken in de aanpak van grensoverschrijdend gedrag. Het begint met een grondige, objectieve blik naar binnen en vraagt om keuzes en betrokken leiderschap. Door consequent en met geduld te werken aan een veiligere werkcultuur, kan een organisatie niet alleen het probleem van grensoverschrijdend gedrag aanpakken, maar ook een fundament leggen voor een duurzaam veilig werkklimaat.