Het staat voor een helder geformuleerd uitdagend doel dat zo concreet is dat het mensen motiveert om eigen bijdragen te leveren. Het voorgestelde idee is daarbij zo beeldend dat mensen hun expertise gaan inzetten en zich daarbij afvragen: “Wat kan ik op mijn terrein doen om de eerste Amerikaan op de maan te realiseren?” In contrast met feedback levert het beeldende doel een feed forward op; vooruitkijkend en jezelf corrigerend. Mensen meten de waarde van hun eigen inzet af aan de bijdrage die het levert om het doel te bereiken.
Duidelijk is voor mensen dat hun inzet alleen tot zijn recht zal komen als het past binnen de producten en diensten die anderen leveren. Dat vraagt enerzijds om coördinatie, maar ook om ieders inzet zodanig vorm te geven dat de eigen delen passen in het grotere geheel. Dat heeft gevolgen voor de houding die mensen innemen. Hun inbreng dient een hoger doel en daarmee wordt profilering van eigen ego’s (‘haantjesgedrag’) onderdrukt, wat positief is voor de samenwerking en het bereiken van het doel.
Zo niet
Wat de moonshot betekent voor veranderingen in algemene zin, geldt ook voor cultuurverandering. Nieuwe kernwaarden formuleren en tussen de oren van organisatieleden proberen te krijgen bewerkstelligen geen cultuurverandering. Waarden zijn abstracties die moeilijk zijn te concretiseren. Sessies over de nieuwe kernwaarden laat deelnemers achter met de vraag: “Wat dan?”
Hoewel cultuurproblemen vaak de aanleiding vormen voor een cultuurverandering, leveren ze zelden een inspirerend beeld op van de gewenste cultuur. Je bereikt weinig door de doelcultuur te omschrijven als het tegenovergestelde van wat nu misgaat. Een organisatie die zegt ‘vrij’ te willen zijn — in de zin van geen integriteitsschendingen meer — wekt daarmee geen enthousiasme. Hetzelfde geldt voor een doelcultuur die wordt omschreven als ‘veilig’, omdat men geen veiligheidsincidenten meer wil, of als ‘vreedzaam’, omdat men conflicten voortaan tijdig wil oplossen.
Zo’n benadering werkt niet. Ze keert het negatieve slechts om: de gewenste cultuur wordt voorgesteld als de afwezigheid van problemen. En dat inspireert niemand.
Kenmerken van een goede moonshot
De kunst is om cultuurproblemen aan te pakken in het licht van een hoger doel en mensen juist daaromheen te verbinden. Zo krijgen cultuurproblemen de betekenis van een hindernis die samen overwonnen moet worden. Het oplossen van die problemen wordt dan niet het doel op zich, maar een randvoorwaarde voor het realiseren van de gewenste cultuur.
Een krachtige culturele moonshot voldoet aan de volgende kenmerken:
1. Radicale ambitie – niet een beetje beter
Een culturele moonshot gaat verder dan ‘de samenwerking verbeteren’ of ‘meer vertrouwen creëren’. Ze beschrijft een fundamentele verschuiving in hoe mensen met elkaar omgaan, met klanten samenwerken of betekenis geven aan hun werk.
Bijvoorbeeld: “We worden een organisatie waar iedereen zich vrij voelt om het oneens te zijn met de baas.” Of: het bedrijf dat beroemd werd met de radicale belofte ‘Alles voor een glimlach’, een uitspraak die diep doordrong in de manier waarop medewerkers klanten benaderen en kwaliteit leveren. Ook kleinere organisaties kunnen zo’n ambitie hebben, bijvoorbeeld een gemeente die zegt “We zijn er niet om regels te bewaken, maar om inwoners vooruit te helpen.”
2. Zichtbare betekenis voor de samenleving of het grotere geheel
Een sterke moonshot verbindt de gewenste cultuur aan een maatschappelijke of morele bedoeling, iets wat mensen raakt en inspireert.
Bijvoorbeeld: “We bouwen een bouwbedrijf dat 100% van de gebruikte materialen hergebruikt.” Of: “We worden de zorgorganisatie waarin elke cliënt zich gezien voelt, niet alleen geholpen.”
Het gaat om een ambitie die verder reikt dan de organisatie zelf, en bijdraagt aan iets waar mensen trots op kunnen zijn.
3. Inspirerend en bijdragend aan een positief zelfbeeld
De formulering van de moonshot is aantrekkelijk, beeldend en toekomstgericht. Ze geeft mensen energie om mee te doen, in plaats van alleen instructies te geven. Een goede moonshot laat medewerkers denken: “Daar wil ik bij horen.”
De thuiszorgorganisatie Buurtzorg is daar een treffend voorbeeld van. Jarenlang groeide de organisatie razendsnel, zonder moeite om nieuwe mensen aan te trekken. Hun visie spreekt niet in managementtaal, maar in herkenbare, menselijke beelden. Het gaat over hoe ze willen werken en wat hen bindt: kleine, zelfsturende teams die gelijkwaardig samenwerken, zonder managers maar met coaches, en waarin iedere zorgverlener de spil van de wijk is.
Ze geloven in groei en ontwikkeling, in onderlinge verbondenheid tussen de meer dan duizend teams en in het zoeken naar oplossingen in plaats van problemen. Alles draait om één helder doel: de beste zorg thuis.
4. Collectief eigenaarschap
Een moonshot werkt alleen als ze van iedereen is, niet van de directie of HR alleen. Medewerkers moeten zichzelf erin kunnen herkennen en invloed ervaren op hoe ze bijdragen aan het waarmaken ervan. Bijvoorbeeld: door samen te bepalen wat de ambitie concreet betekent in hun eigen team, of door successen te delen die laten zien dat het hogere doel leeft in de praktijk.
5. Vertaalbaar naar concreet gedrag
Hoe groot de visie ook is, ze moet zichtbaar worden in het dagelijks handelen. Teams moeten zich kunnen afvragen: “Wat betekent dit voor hoe wij samenwerken, besluiten nemen of met klanten omgaan?”
Een moonshot krijgt pas kracht als ze richting geeft aan keuzes: van hoe je vergadert tot hoe je conflicten oplost of successen viert.
