De bovenstroom
Vervolgens heeft HR in de weg daarnaartoe ook een belangrijke rol te vervullen. De gewenste cultuur wordt als input gebruikt bij het maken van het HR-beleid en de ontwikkeling van HR-instrumenten. Bijvoorbeeld: daar waar we staan voor een cultuur die zich kenmerkt door eigenaarschap, verantwoordelijkheidsgevoel en zelfredzaamheid zullen medewerkers zelf de regie moeten krijgen over hun duurzame inzetbaarheid en een leven lang ontwikkelen. Het HR-beleid en de bijkomende rolverdelingen en processen zullen daarop moeten aansluiten en zien er dus anders uit dan wanneer een ander uitgangspunt was gekozen.
HR kan bijdragen aan het inbedden van de cultuurverandering door te ondersteunen in de bovenstroom en nog belangrijker de onderstroom. Wil je hierover meer weten, lees dan het boek Systematisch Transitiemanagement van Thiecke en Van Leeuwen (2019), waaruit ik heb geput. De bovenstroom is gericht op feitelijke elementen en verwijst naar zichtbare en tastbare dingen, zoals organisatiestructuren en werkinstructies. Voorbeelden daarvan zijn:
- De gewenste cultuuraspecten onderdeel maken van de performancecyclus, het onboardingsproces (introductieprogramma nieuwe medewerkers), de exitgesprekken e.d.
- Het aanbieden van gerichte trainingen.
Rol HR in de onderstroom
Waar HR mijns inziens een nóg belangrijkere rol in vervult is het adresseren van de zogeheten onderstroom. De onderstroom is niet tastbaar en gaat over onderlinge verhoudingen, emoties, gedrag en verscholen omgangsvormen. Wat zien we nu aan gedrag dat we niet meer willen zien? Welk gedrag zien we in eerste instantie niet, maar blijkt ergens ‘onder water’ wel te spelen? Wat willen we juist wél zien en hoe komen we daar?
Ondersteuning van het management in de bovenstroom is meer geaccepteerd dan ondersteuning in de onderstroom. Veelal doet zich de situatie voor dat managers een visie hebben, deze vertalen naar organisatiedoelen, de organisatiestructuur aangepast wordt, werkprocessen anders ingericht worden, andere functies ontstaan en de werknemers op deze nieuwe plekken worden geplaatst. De bovenstroom is als het ware goed gemanaged. Vervolgens doen de medewerkers niet wat ze moeten doen om de verandering vorm te geven: ze ontwikkelen geen ander gedrag in de praktijk.
Om een verandering te laten slagen, moeten mensen ook een transitie in de onderstroom doormaken. Veelal zal deze onderstroom vanuit het management niet zomaar erkend worden en grote kans dat dit wordt afgedaan als gedoe. HR kan hierin het verschil maken. Zo kan HR een belangrijke rol spelen bij het inzetten van gerichte interventies. Denk aan een situatie waarin weerstand ontstaat. Weerstand is heel normaal in verandertrajecten en door hieraan de juiste aandacht en tijd te besteden kunnen wijsheden, helderheid en verbinding ontstaan. Dat het wijsheid met zich meebrengt, zal in eerste instantie niet zo ervaren worden. Het is daarom belangrijk dat HR onderzoekt waar de weerstand vandaan komt. Ga dus naar de weerstand toe en maak tijd om met elkaar in gesprek te gaan. Geef daarbij ruimte voor onzekerheden, toon begrip maar besteed ook voldoende tijd om écht goed te luisteren naar wat gezegd wordt.
Vaak blijkt de weerstand voort te komen uit angst, bijvoorbeeld om bepaalde kwaliteit in dienstverlening te verliezen. Door het gesprek met elkaar aan te gaan, kan blijken dat hetzelfde beeld tussen management en medewerkers bestaat over het ongewenste kwaliteitsverlies. Deze ‘wijsheid’ van een mogelijk ongewenst kwaliteitsverlies kan dus bijdragen aan een verfijning van de gewenste doelen of de uitgedachte werkprocessen. Zonder afbreuk te doen aan de koers!
Ondersteunen bij moeilijke gesprekken
Ook kan HR faciliteren en ondersteunen bij het voeren van ‘moeilijke’ gesprekken en is van toegevoegde waarde door patronen te herkennen en deze te agenderen. Cruciaal is daarbij wel een goed HR-team dat verbinding heeft met de organisatie en weet wat er speelt. Ook de dingen die niet gezegd of (door anderen) niet gezien worden.
Patronen herkennen is niet vanzelfsprekend. Het proces van herkennen, analyseren en zichtbaar maken van patronen verdient expliciete aandacht. En daarbij maak je als HR zelf ook onderdeel uit van de cultuur. Dat kan soms best moeilijk zijn, vooral als de huidige cultuur niet meer passend is.
Dwing jezelf dan ook om af en toe in de bioscoopstoel te gaan zitten en vanuit deze plek naar de organisatie te kijken. Kijk naar deze film waar je zelf ook een rol in speelt. Observeer wat er gebeurt en welke ingesleten patronen daaruit voortkomen. Welke patronen dragen niet bij aan het gewenste gedrag om de ambities te realiseren en waar zal afscheid van genomen moeten worden? En heb daarbij het lef om externe expertise in te schakelen waar nodig, zoals een externe (team)coach.
Als HR moet je lef hebben
Durf/lef hebben is sowieso een kwaliteit die van HR gevraagd wordt bij cultuurverandering en het inzetten van interventies die met die verandering samenhangen. Ook als je die ruimte niet van het management krijgt, is het aan jou om die ruimte te creëren.
Het lef hebben om patronen bloot te leggen, de weerstand juist podium te geven en het lef hebben om in moeilijke situaties de medewerkers onderling of met het management samen te brengen. Niet je ogen sluiten maar het management een spiegel voorhouden als zij zelf niet het juiste voorbeeldgedrag vertonen. In de ambassadeursrol laat jij natuurlijk zelf ook het goede voorbeeld zien!
Laat je niet door leidinggevenden (of anderen) in de rol van dé eigenaar van de organisatiecultuur duwen. Toon lef door constructief terug te duwen, anderen op de eigen verantwoordelijkheid te wijzen en op weg te helpen. Coach en begeleid het management in het vervullen van hun rol en pak hierin eigenaarschap.
