Cultuurverandering in tijden van krimp

De gevolgen zijn groot. De gemeente kan de financiële terugval in het re-integratiebudget niet opvangen. De politiek moet fundamentele keuzes maken. Welke dienstverlening is nog mogelijk voor welke doelgroepen? De gemeenteraad stemt in met het voorstel van B&W om meer accent te leggen op mensen met een korte afstand tot de arbeidsmarkt. Het betekent onvermijdelijk dat niet iedereen met een uitkering nog ondersteuning kan krijgen. Anderen behouden hun uitkering, maar ontvangen geen begeleiding meer. Mensen met een zorgbehoefte houden dezelfde ondersteuning.

Voor veel medewerkers die dagelijks werken met kwetsbare burgers, voelt dit als een groot verlies. Hoe houd je dan het werkplezier en geloof in zinvol werk in stand?

Met deze keuze verhoogt de politiek tegelijkertijd de ambitie in de uitstroom naar werk: die moet meer dan verdubbelen. Dit alles betekent voor de uitvoeringsorganisatie een verandering in structuur, werkwijze en personele inzet.

In dit artikel deel ik hoe wij als directie in deze context, met de politieke keuzes als uitgangspunt, niet alleen stuurden op resultaten, maar ook op cultuurverandering: anders denken én anders doen. We wilden de resultaatgerichtheid van de organisatie vergroten én medewerkers stimuleren om mondiger te worden en zich eigenaar te voelen van de veranderingen. Hoe pak je dat aan, midden in een complexe en politiek gevoelige realiteit? Hoe maak je van de nood een deugd?

Hoe is de cultuur?

Voordat we kunnen bouwen aan verandering, moeten we eerst goed begrijpen waar we vandaan komen. Wat is kenmerkend voor de cultuur van onze organisatie op dat moment?

Wat direct opvalt, is de sterke betrokkenheid van onze collega’s. Die betrokkenheid is een groot goed en een kracht die we absoluut niet willen verliezen. Als in een crisis de handen uit de mouwen moeten worden gestoken, is iedereen op zijn scherpst. Maar ook bij het realiseren van de veranderingen hebben we ieders geloof in de gekozen richting en oplossingen hard nodig.

We zien ook duidelijke verbeterpunten. De resultaatgerichtheid is niet optimaal. Tussentijdse resultaten worden maandelijks in een collectief overleg van managers besproken. De analyse blijft daardoor generiek en globaal. Uitschieters van individuele afdelingen naar boven en naar beneden worden beperkt verklaard en uitgediept. Afspraken over verbetering zijn vaak collectief. Wie de schoen past, trekke hem aan. Of dat gebeurt is te vrijblijvend. En, wat is de invloed van de directie op de resultaten?

Tegelijkertijd liggen onze prestaties bij de politiek onder een vergrootglas. Ze maken deel uit van de gemeentelijke begroting, en daarmee ook van de verantwoordingscyclus richting college van B&W en de gemeenteraad. Die druk is voelbaar op alle niveaus in de organisatie.

Wat ik aantref is bovendien een organisatie waarin open communicatie schaars is. De directie initieert zelf verandering, vernieuwing en verbetering. Dat doen wij aanvankelijk ook door de politiek te adviseren over de keuzes als gevolg van de bezuinigingen, waarbij het resterende re-integratiebudget wordt ingezet voor mensen met de grootste kans op werk. Het potentieel aan kennis en kunde van de werknemers wordt vooral ingezet om de lopende processen uit te voeren. Het personeel ervaart daardoor weinig prikkels om bij te dragen aan vernieuwing.

Opvallend – en zorgelijk – is de ervaren onveiligheid om kritiek te uiten. Veel medewerkers zijn huiverig om zich uit te spreken. Oude verhalen over reprimandes en disciplinaire maatregelen doen de ronde. Er heerst een gedeelde overtuiging dat kritiek geven riskant is. De machtsafstand tussen directie en werkvloer blijkt groot en staat het open gesprek in de weg.

Na mijn aantreden stel ik mezelf steeds vaker de vraag: hoe bereik je mensen in zo’n context? Hoe draag je als directie bij aan het operationele resultaat?

Als nieuwe directie zijn we ervan overtuigd dat het vergroten van de mondigheid en het actiever betrekken van medewerkers cruciaal zijn. Niet alleen om veranderingen te realiseren, maar ook om onze dienstverlening aan inwoners te verbeteren – minder klachten krijgen, meer maatwerk bieden. En mondigheid en betrokkenheid zijn nodig om het werkplezier en de samenwerking te versterken. Daarom wordt het verminderen van de beleefde onveiligheid niet slechts een aandachtspunt, maar een randvoorwaarde voor alle verdere verandering.

Wat hebben we gedaan?

1. Samen vernieuwingen ontwerpen en realiseren: werkgroepen, Zaagtafel, helder besluitvormingsproces

Nadat de bezuinigingen van de Rijksoverheid en de gevolgen voor onze dienstverlening bekend zijn, rest ons slechts vier maanden om de bedrijfsvoering aan te passen. Op 1 januari van het nieuwe jaar gaat de eerste budgetkorting van tientallen miljoenen euro’s in. Ondanks die tijdsdruk kiezen we voor een open uitnodiging aan alle personeelsleden om deel te nemen aan werkgroepen waarin maatregelen worden ontworpen op drie thema’s. Zonder eigenaarschap bij de medewerkers denken we dat de veranderoperatie niet gaat slagen. De drie thema’s zijn, in lijn met de nieuwe politieke opdracht:

• Het vergroten van de uitstroom van mensen die een uitkering hebben en (bijna) klaar zijn voor de arbeidsmarkt.
• Het beperken van de instroom: beter bepalen wie recht heeft op ondersteuning en de weg naar werk verkorten voor hen die meteen naar werk kunnen worden bemiddeld.
• Verbetering van de handhaving van toegekende uitkeringen en begeleiding van uitkeringsgerechtigden om aan het werk te (kunnen) gaan, zodat het beperkte budget rechtmatig besteed wordt.

Tevoren delen we met alle medewerkers hoe we dit gaan uitvoeren, vanaf het ontwerpen van nieuwe aanpakken tot aan de invoeringsbesluiten:

• Alle maatregelen die de werkgroepen opleveren worden voorgelegd aan een ‘Zaagtafel’ van ervaren werknemers die vele veranderingen hebben zien komen en gaan. Zij krijgen de expliciete opdracht om zonder meel in de mond de voorstellen te becommentariëren en waar nodig ‘tot de grond toe af te zagen’.
• Alle maatregelen gaan mét de onderbouwing van de werkgroepen én het commentaar van de Zaagtafel naar de directie. Die besluit welke maatregelen worden overgenomen en legt dit voor aan de wethouder. De wethouder bepaalt vervolgens welke onderwerpen voor een politieke besluitvorming worden ingebracht bij B&W en de gemeenteraad.

Welk resultaten boeken we? Driehonderd medewerkers nemen deel aan werkgroepen, wat ruim honderd maatregelen oplevert. Deze zijn ingedeeld op invoeringstermijn: per 1 januari aanstaande, of na een à twee jaar – in lijn met de afbouw van het landelijke budget. Het overgrote deel van de maatregelen wordt door de ambtelijke en politieke leiding overgenomen.

Het draagvlak voor de maatregelen binnen de organisatie is groot, ook al zijn de maatregelen noodgedwongen en is het verminderen van ondersteuning aan een deel van de uitkeringsgerechtigden een bittere pil. De brede betrokkenheid bij het ontwerpproces voelt als een duidelijke breuk met het verleden.

De doorgevoerde veranderingen leiden ook tot een vervolginterventie. Elk kwartaal maakt de directie een ronde langs de organisatie. In bijeenkomsten met zo’n honderd medewerkers spreken we over politieke ontwikkelingen en veranderingen in beleid en financiën, zowel landelijk als lokaal. We delen de afwegingen waarvoor we als directie staan en bespreken de verwachte effecten van aankomende maatregelen. Door ook ruimte te geven aan vragen en dilemma’s en niet alleen aan beleid, wordt de directie herkenbaarder en beter benaderbaar.

Aan het einde van het eerste jaar realiseren we een uitstroom naar werk die 20% boven de doelstelling ligt en bijna drie keer zoveel is als toen we nog over het volledige re-integratiebudget beschikten. In het bedrijf ervaart iedereen dit als een groot succes.

Maar er zijn ook tegenvallers. Het bezuinigingsdoel van tientallen miljoenen wordt fors overtroffen. De politiek is daarover ontstemd, want dit geld had kunnen worden besteed aan begeleiding van werkzoekenden. We worden onder financieel toezicht gesteld.

Dit leidt tot een andere vervolginterventie: de financiële beheersing in overeenstemming brengen met het nieuwe beleid. We steken daar veel energie in. Financiële sturing en verantwoordelijkheid komen nadrukkelijker te liggen bij de afdelingsmanagers. Cultureel gezien is dit een belangrijke verandering. Je bent als manager ook van het geld. Dat vraagt eigenaarschap. Enkele jaren later is het prognosticeren van resultaten én financiële uitgaven een sterk punt geworden van het bedrijf.

Een belangrijk cultuurdoel, vergroten van de mondigheid van het personeel en het waarderen daarvan, is – vooralsnog incidenteel, bij deze veranderopgave –  gerealiseerd.

2. Duurzaam uitbouwen van mondigheid, dialoog en resultaatgerichtheid

We willen de resultaatgerichtheid duurzaam vergroten en de mondigheid en dialoog, die daar onlosmakelijk mee zijn verbonden, permanent versterken. We beogen daarmee twee concrete veranderingen:

• Grotere individuele verantwoordelijkheid van managers van organisatieonderdelen voor hun eigen resultaten en meer tijd om daarover te spreken tussen directie en manager van het onderdeel.
• Het duurzaam benutten van de ervaringen, kennis en kunde van alle medewerkers van het bedrijf voor permanente verbetering van dienstverlening, resultaat en werkplezier.

Daartoe zetten we vier interventies in: de Prestatiedialoog, Waarderend Onderzoeken, gekoppeld aan Lean en Aanpak hoog verzuim in de organisatie.

Prestatiedialoog

Voortaan spreken directie en afdelingsmanagers elkaar maandelijks in een één-op-één dialoog over de prestaties, die de Prestatiedialoog wordt genoemd. Het collectieve overleg met alle organisatieonderdelen over maandresultaten komt te vervallen. Cruciaal in deze maandelijkse dialoog is dat de hoogste waarde wordt toegekend aan onderzoek én dialoog. Niet alleen de vraag óf een doel is gehaald is belangrijk, maar vooral het waarom. Als je op koers ligt, is de vraag: Waarom gaat het goed? Want als je het geheim van de smid kent, dan kunnen de gevonden oplossingen breder in de organisatie worden toegepast. En als je het doel nog niet haalt, is de vraag: Waarom gaat het zoals het gaat? Wat is je analyse? Welke interventies wil je inzetten? En wie kan je daarbij helpen?

Cruciaal is dat je analyseert, handelt, reflecteert en verbetert.

Deze interventie levert resultaten op: Na vier tot zes maanden zien we een aanzienlijke verbetering. Het proces van analyse op analyse, hypothese op hypothese én de dialoog daarover maken dat steeds complexere puzzels worden opgelost. Resultaten boek je door proberen, puzzelen en punt voor punt, continu progressie maken. De afdelingsmanagers ontwikkelen een onderzoekende, mondige houding en een focus op resultaat. Ze zijn opener over wat werkt en wat niet. Gaan elkaar consulteren en helpen. Dat voedt het leerproces en leidt tot gerichte verbeteracties, een benadering die doorsijpelt in de hele organisatie. Presteren, leren en verbeteren, die we als drie-eenheid beschouwen, komen zo bij elkaar.

Omdat alle directieleden deelnemen aan deze zestien maandelijkse gesprekken wordt ook de eenheid van prioriteit en toon in de directie versterkt, en leert zij veel over de werkprocessen in de breedte van de organisatie.

Waarderend onderzoeken (Appreciative inquiry)

Deze tweede verduurzamingsinterventie wordt aangedragen door medewerkers die een training in deze methode hebben gevolgd. Kortgezegd richt de aanpak zich op het vergroten van positieve kwaliteiten en talenten van mensen in plaats van te focussen op tekortkomingen. In een organisatie die zich richt op begeleiding naar werk, staan die tekortkomingen van werkzoekenden vaak centraal. Deze focus op beperkingen levert een blinde vlek op voor de wel aanwezige talenten.

Medewerkers realiseren opmerkelijke resultaten met Waarderend onderzoeken, waarbij mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt onverwacht toch aan het werk komen. We bieden daarom meer medewerkers de kans zich dit denken eigen te maken. Cruciaal is dat tenminste een grote minderheid deze benadering gaat hanteren, om te voorkomen dat de voorlopers een witte raaf worden binnen hun teams en het onderspit delven.

Lean

Met een groep voortrekkers hebben we ons georiënteerd op organisatiebrede veranderingsmethodieken bij andere bedrijven die sterk op participatie leunen. Het belangrijkste criterium om ermee aan de slag te gaan is of ons personeel het ziet zitten. Zo omarmen we uiteindelijk naast Waarderend onderzoeken ook Lean, waarvan we de aanpak zien bij een aantal bedrijven, die we met de afdelingsmanagers bezoeken. Onze managers zijn daarover enthousiast.

In drie jaar trainen alle afdelingen zich in het denken en doen van Lean. Net als bij de Prestatiedialoog draait het om doelen stellen, voortgang volgen (presteren), gezamenlijk analyseren (leren) en gerichte acties ondernemen (verbeteren). Vaak in korte slagen per week, waarbij een ‘weekstart’ het moment is waarop het team gezamenlijk actie, resultaat en analyse bespreekt. Medewerkers leiden de weekstart, formuleren verbeteringen en zijn eigenaar van acties.

Het resultaat is dat de cultuurverandering zich verdiept tot op het niveau van individuele medewerkers. Iedere medewerker kan verbeteringen aandragen en verantwoordelijkheid dragen. De taal verandert mee: men gebruikt begrippen uit de procesterminologie zoals processen, stappen en ketens. Leren en verbeteren worden vanzelfsprekend. Ook de onderlinge samenwerking verandert: medewerkers zijn mondiger, werken samen en zijn gericht op resultaat. De organisatie ontwikkelt zich van een klassieke hiërarchie naar een verbonden netwerk van mensen, doelen, prestaties en continue verbetering.

Aanpak hoog verzuim 

Kern van de aanpak is een ontkoppeling van ziekte en verzuim. Als je je niet lekker voelt hoef je niet altijd (volledig) te verzuimen. Met respect voor de situatie en klachten wordt serieus en open – maar niet vrijblijvend – het gesprek aangegaan. Wat kan iemand nog wel en onder welke condities? Na verloop van tijd nam het verzuim significant af. Medewerkers gaven aan het geleerde ook positief in te zetten in hun begeleidingsgesprekken met uitkeringsgerechtigden op weg naar werk.

Wat we geleerd hebben

1. Betrokkenheid vraagt om andere besluitvorming

Mondigheid en dialoog versterken lukt alleen als je traditionele ontwerp- en besluitvormingsprocessen loslaat.

2. Waarde creëren voor burgers vraagt om andere interne verhoudingen

We bestaan omdat we diensten leveren aan burgers. Burgers vormen het begin én het eind van onze keten. Zij beoordelen of we van waarde zijn. Onze missie is: mensen helpen aan werk om economisch zelfstandig te worden. De Prestatiedialoog werkt omdat het onderzoekend gedrag centraal stelt. Het stimuleert experimenteren en reflecteren. En omdat we één op één met elkaar spreken. Medewerkers en leidinggevenden nemen het eigenaarschap op zich, de directie schept de condities.

3. Directie voeren doe je horizontaal en kent drie taken

Leidinggeven is dienstverlenen, niet hiërarchisch sturen. Hiërarchie zit ons juist in de weg. Nabijheid helpt medewerkers zich uit te spreken over wat ontbreekt. Naast beslissen en condities creëren heb je een derde belangrijke taak als hoogste leidinggevende: actief aandacht geven aan projectleiders, managers en opdrachtnemers om te zien of de condities volstaan.

Mijn ervaring is dat veranderen zelden begint met perfecte randvoorwaarden. Er ontbreekt altijd iets. Tijd, mandaat, capaciteit, inzicht; de werkelijkheid is taai. Die tekortkomingen moet je benoemen en aanpakken zodat mensen verder kunnen. Onvermijdelijk treden er dilemma’s en meningsverschillen op die men niet makkelijk voorlegt aan de directie, maar die wel het werkproces verlammen. Daarom is een andere toon en rol nodig van leidinggevenden: vragen stellen, intenties delen en afwegingen zichtbaar maken. Je wil dat men dilemma’s aan je voorlegt zodat je een knoop kunt doorhakken en het werk door kan.

Ondertitel je gedrag, anders ben je als persoon én als leidinggevende niet te lezen.