Cultuurinterventies tegen criminele inmenging

In de eerste twee fasen, die het vaakst voorkomen, ligt de nadruk op het ontwikkelen van reactievermogen met het oog op preventie. Het doel is om criminele invloeden zoveel mogelijk buiten de deur te houden én de organisatie gereed te maken voor het moment dat inmenging zich verder ontwikkelt tot Innesteling. Maatregelen en interventies zijn gericht op bewustwording en mobilisatie van medewerkers in die gevallen waar signalen van criminele inmenging zich voordoen.

Het wordt een ander verhaal als criminele invloeden zich nestelen in je organisatie. Dat is een situatie waarin meerdere personeelsleden opdrachten van criminelen uitvoeren en er een malafide subcultuur in de organisatie groeit. Of nog erger: als de prestaties van het bedrijf aangetast raken door corrumpering van meerdere personeelsleden.

Het doel van weerbaarheid tegen Innesteling en Corrumpering is om het reactievermogen van een organisatie zowel naar buiten als naar malafide subculturen binnen de eigen organisatie te realiseren. In die laatste twee fasen van criminele inmenging is het belangrijk om betrouwbare medewerkers die integer handelen actief te betrekken en te mobiliseren.

Bij corrumpering is samenwerking met politie en justitie noodzakelijk. Strafbare feiten vormen dan een mogelijkheid om malafide medewerkers uit de organisatie te verwijderen.

We gaan eerst in op wat er gebeurt als criminelen een Entree krijgen tot je organisatie of  Binnendringing. Vervolgens geven we aan wat je in die fasen als management te doen staat.

Criminelen krijgen Entree tot je organisatie: hoe ziet dat eruit?

Omdat criminele inmenging het meest voorkomt op werkvloerniveau, ligt daar in dit artikel de focus. Waar relevant besteden we ook kort aandacht aan criminele inmenging die hoger in de organisatie plaatsvindt.

Probleem is dat je als ondernemer of directeur van een publieke organisatie criminele inmenging op werkvloerniveau meestal pas ziet als het al langere tijd gaande is. Het gaat immers om malafide intenties en verboden gedragingen die mensen graag geheim willen houden. Als je wacht totdat signalen van criminele inmenging klip en klaar duidelijk zijn, sta je op achterstand. In de volgende figuur wordt duidelijk wat er zich kan afspelen. De blauwe driehoek staat voor een legitieme organisatie (dat kan een bedrijf zijn, maar het kan ook staan voor een overheidsorganisatie, sportclub of zorginstelling). De rode scheve driehoek geeft een criminele organisatie weer. De rode X duidt een crimineel persoon aan en de zwarte X is iemand die weinig oog heeft voor de gevaren van criminele inmenging.

Een Entree is een eerste betekenisvol contact. Er schuilt een malafide bedoeling achter het leggen van dat contact. Vriendelijk en niet opdringerig kan de opstelling zijn. Vaak ziet dat er onschuldig uit. Mensen ontmoeten elkaar nou eenmaal. Een Entree tot je organisatie kan gevonden worden middels een kwetsbare medewerker die kampt met verslaving, of iemand die kortgeleden een naaste heeft verloren en openstaat voor begripsvol contact. Of een medewerker die is gescheiden en krap bij kas zit.

Binnen een school kan het een scholier zijn die een vriendelijk appje krijgt, waarna er een leuk chatgesprek volgt. Of: een chauffeur die voor een transportbedrijf op andere landen in Europa rijdt, krijgt zomaar een envelop met een paar honderd euro. Er zit een kaartje in met felicitaties voor zijn jarige vrouw en een telefoonnummer om te bellen.

Entree door criminelen kan ook plaatsvinden hoger in de organisatie. Bijvoorbeeld: een administratiekantoor verkeert in zwaar weer. De directeur heeft er slapeloze nachten van. Meerdere facturen zijn niet betaald vanwege betalingsproblemen met klanten. De personeels- en huisvestingskosten van het administratiekantoor lopen wel door. Een bevriende relatie wil hem wel uit de brand helpen met een renteloze lening als hij ‘op discrete wijze’ de boekhouding van een van zijn bedrijven gaat bijhouden.

Een ander voorbeeld van Entree hoger in de organisatie: bij een installatiebedrijf wordt ’s nachts een werkbus van een installateur gestolen. Wagen, gereedschap en materialen zijn al snel meer dan een ton waard, nog los van de gederfde inkomsten als er niet gewerkt kan worden. De ondernemer twijfelt of hij aangifte zal doen. Dat kost veel tijd en het is onzeker of die bus ooit terugkomt. De ondernemer neemt daarom contact op met de directeur van een bedrijf aan de overkant van de straat. Hij weet dat die contacten heeft in het criminele milieu. Het gevolg is dat de volgende dag de werkbus weer op zijn gebruikelijke parkeerplaats staat. De ondernemer begaat geen wetsovertreding, maar geeft op die manier wel een Entree voor later gevraagde wederdiensten, die moeilijk zijn te weigeren.

Voorbeelden van Binnendringing

Er is sprake van Binnendringing als een enkele medewerker herhaaldelijk malafide praktijken faciliteert of zich daar zelf schuldig aan maakt. Gaat het om meer mensen, dan zijn we een fase verder. Dan hebben we het over Innesteling. Binnendringing kan drie vormen aannemen: misbruik van bedrijfsprocessen, ronselen van een personeelslid en infiltratie door een lid van een criminele organisatie.

Misbruik van bedrijfsprocessen komt met name bij transport veel voor, omdat drugs pas marktwaarde krijgen als ze worden vervoerd naar afnemers. Een voorbeeld: de transportfunctie van een internationale fruithandel wordt ongezien misbruikt om cocaïne naar het buitenland te vervoeren. Fruit doet dan dienst als deklading. Die drugs moeten er wel worden uitgehaald. Daar moet iemand in de organisatie gelegenheid toe bieden.

Binnendringing kan ook het ronselen van een medewerker betreffen. Een chauffeur van een internationaal transportbedrijf wordt gevraagd een pakketje mee te nemen en ergens op zijn route bij kennissen af te leveren. Nederlandse waar die in dat land niet te koop is, wordt als drogreden opgegeven.

Een advocaat krijgt van een crimineel in hechtenis, die hij als strafpleiter verdedigt, een redelijk verzoek. Gevraagd wordt een verjaardagskaart te verzenden aan het jarige zoontje, niet wetende dat dat onderdeel uitmaakt van de codetaal, die binnen de criminele onderneming een heel andere betekenis heeft.

Een wederdienst kan vaker worden gevraagd. Nee zeggen doe je niet snel. Dat zou de prettige relatie verstoren. En het kan zijn dat die herhaalde diensten vergoed worden: geld, een ticket voor een voetbalwedstrijd of een verzorgde vakantie. Dat stimuleert om het vaker te doen. Dan wordt Binnendringing structureel. Dan gaat de parasitaire criminele organisatie vaker profiteren van waardevolle zaken die de getroffen organisatie te bieden heeft. Als niet wordt meegewerkt, kan het contact omslaan. Vanwege die eerdere royale vergoedingen wordt nu meer geëist. Wat begon als een vriendschappelijk contact, verandert in een relatie waarin druk en intimidatie speelt. Het eerdere meewerken aan malafide activiteiten kan als drukmiddel worden ingezet. Openbaarmaking is schadelijk voor de medewerker en kan hem zijn baan kosten. Zo wordt het geronselde personeelslid onderdeel van de criminele organisatie.

De derde vorm van Binnendringing is infiltratie. Een gemeente neemt een stagiaire aan op de financiële afdeling. Daar blijkt hij op facturen het banknummer te veranderen, zodat betalingen worden geleid naar het bankennetwerk van een criminele organisatie.

Soms komt binnendringing hoger in de organisatie voor. Een leidinggevende van de administratieve en financiële afdeling van een nutsbedrijf laat met geld van criminelen een achterdeur in het digitale abonnementensysteem inbouwen. Hierdoor kunnen fictieve abonnees worden aangemaakt die vanwege opgevoerde omstandigheden geld teruggestort krijgen. Het weggesluisde geld wordt verdeeld tussen de criminelen en het afdelingshoofd. Hierdoor krijgt een criminele organisatie vaste voet binnen de organisatie. Mocht het nodig zijn, dan kan deze invloedspositie in de toekomst ook worden gebruikt om bijvoorbeeld medewerkers van die afdeling te ronselen. Het afdelingshoofd maakt zich kwetsbaar voor chantage.

Inschatting van de eigen kwetsbaarheid

De inzet van interventies moet risicogestuurd zijn. Het voorkomen van Entree en Binnendringing begint daarom met een inschatting van de eigen kwetsbaarheid.

De Handreiking Kwetsbare Branches uit 2024 definieert meerdere economische sectoren als kwetsbaar: Transport & Logistiek, Vastgoed en Makelaardij, Horeca, Sierteelt en Detailhandel. Uit krantenberichten blijkt dat ook publieke organisaties te maken hebben met criminele inmenging, zoals gemeenten, de Belastingdienst, Rechtbanken, de Douane en zorginstellingen. De laatste tijd verschijnen er veel berichten over het hacken van informatiesystemen bij overheden (Justitiële ICT Organisatie, Ministerie van Financiën, Autoriteit Persoonsgegevens, Raad voor de Rechtspraak) en bedrijven (Booking.com, De Bijenkorf, ING, Ace&Tate, Bol.com, Ajax, Odido).

Voor een inschatting van de eigen kwetsbaarheid kijk je naar drie aspecten:

1. Aantrekkelijkheid

Behoort je bedrijf tot een van de genoemde kwetsbare sectoren? Welk deel van dat bedrijfsproces is voor criminelen aantrekkelijk (transport, opslag, informatie, financiële infrastructuur)?

2. Toegankelijkheid

Misbruik van bedrijfsprocessen is gemakkelijker als onbevoegden eenvoudig toegang kunnen krijgen tot het bedrijfsterrein of de gebouwen. Ook het ronselen van medewerkers is gemakkelijker als een personeelslid te maken heeft met schulden, verslavingsproblemen of eenzaamheid. Criminelen kunnen daar misbruik van maken en daarmee mensen voor zich proberen te winnen. De kans daarop is ook groter als er weinig sociale controle is op de werkvloer. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer medewerkers veel zelfstandig en op locatie bij klanten werken. Ook het werken met veel ingehuurd personeel kan tot gevolg hebben dat de sociale controle beperkt is. Dat geldt in het bijzonder wanneer een deel van het ingehuurde personeel de Nederlandse of Engelse taal niet goed beheerst.

Tot slot kan een organisatie kwetsbaarder zijn voor infiltratie als er tijdens sollicitatieprocedures weinig aandacht is voor mogelijke infiltratierisico’s. Ook personeelstekorten kunnen hierbij een rol spelen. De druk om snel nieuwe medewerkers aan te nemen kan dan groter zijn dan de aandacht voor mogelijke risico’s op criminele inmenging.

3. Reactievermogen

Een organisatie wordt kwetsbaar als zij onvoldoende in staat is om te reageren op signalen of vermoedens van criminele inmenging. Als medewerkers niet weten wat signalen zijn, hoe zij deze kunnen herkennen en wat zij moeten melden, kan de organisatie moeilijk in actie komen. Dat geldt ook als niet duidelijk is waar medewerkers met een signaal of een vermoeden naar toe moeten en wat er vervolgens met die melding gebeurt.

Ook de organisatiecultuur speelt hierin een belangrijke rol. Als medewerkers elkaar niet aanspreken op gedrag, kan criminele inmenging gemakkelijker onopgemerkt blijven. Hetzelfde geldt wanneer drugsgebruik binnen de organisatie voorkomt en handel in drugs daardoor minder snel als problematisch worden gezien. In zulke situaties kan de drempel om iets te melden hoger zijn.

De culturele weerbaarheid is eveneens beperkt als niet-integer gedrag vaker voorkomt zonder dat daar consequenties aan worden verbonden. Wanneer medewerkers bijvoorbeeld persoonlijk voordeel halen uit niet-integer gedrag, kan de drempel lager worden om ook financieel gewin te halen uit criminele inmenging.

Dit alles leidt tot de kernvraag: Is mijn organisatie kwetsbaar? Als dat het geval is, moet er gehandeld worden.

Opbouwen van reactievermogen

Een organisatie moet niet pas reactievermogen gaan opbouwen nadat er een signaal of melding van criminele inmenging is. Juist wanneer criminelen voor het eerst contact zoeken met de organisatie of mogelijk al zijn binnengedrongen, is het belangrijk dat de organisatie weet hoe zij kan reageren. Daarom begint het opbouwen van reactievermogen op basis van de ingeschatte kwetsbaarheid van de organisatie en niet pas naar aanleiding van een of meerdere concrete meldingen.

Daarbij zijn twee kanten van de organisatie van belang: de beleidsinfrastructuur en de cultuur. De beleidsinfrastructuur bestaat uit de strategie, doelstellingen, organisatiestructuur en bedrijfsprocessen. De cultuur gaat over de menselijke kant van de organisatie: hoe medewerkers met elkaar omgaan, welke normen en waarden zij hanteren en welk gedrag zij als normaal beschouwen. De cultuur geeft daarmee in de praktijk invulling aan het beleid. Twee organisaties kunnen op papier een vergelijkbare structuur en werkwijze hebben, maar toch heel anders functioneren doordat hun cultuur verschilt.

Infrastructuur en cultuur moeten elkaar aanvullen. Infrastructurele maatregelen scheppen de condities om een organisatiecultuur te laten ontstaan die gewenst gedrag voortbrengt: signalen opvangen, reageren, melden, samenwerking tussen leidinggevenden en werkvloer, onderlinge sociale controle. De beleidsbeslissing om een meldpunt in te stellen is niet genoeg om meldgedrag te laten ontstaan. Extra aandachtspunten in de sollicitatieprocedure invoeren, betekent nog niet dat daar steeds op wordt gelet.

Een organisatiecultuur bestaat uit drie onderdelen: gedragsrepertoire (oplossingen die mensen vaak gebruiken), mindset (gedeelde overtuigingen die gedragingen rechtvaardigen) en arena (de formele en informele invloedsverhoudingen binnen teams en afdelingen en de ongeschreven regels. Je wapenen tegen de eerste fasen van criminele inmenging betekent dat veranderingen op zowel de infrastructurele als de culturele kant worden ingezet. Beleidsmaatregelen leggen de basis. Mindsetinterventies richten zich op bewustwording. Als je niet weet waar je naar moet kijken, zie je de signalen niet. Arena-interventies zijn van belang om weerbaarheid binnen teams tot norm te maken. Gedragsinterventies stimuleren wenselijk gedrag.

De gekozen combinatie van maatregelen en cultuurinterventies moet ervoor zorgen dat de organisatie beter in staat is om te reageren op criminele inmenging. Dat is het doel van weerbaarheid in deze eerste twee fasen van criminele inmenging. Het gaat daarbij niet om het nemen van zoveel mogelijk maatregelen, maar om een realistische aanpak waarin verschillende maatregelen elkaar versterken en samen bijdragen aan het gewenste resultaat.

Zo kunnen informele leiders in teams na een instructie over de meldprocedure zelf het goede voorbeeld geven door een melding te doen. Dat maakt het voor andere medewerkers gemakkelijker om hetzelfde te doen. Als formele en informele leiders vervolgens positief reageren op meldingen en dit gedrag waarderen, wordt de drempel om een volgende keer te melden lager.

Hetzelfde geldt wanneer teams worden aangespoord om zelf na te denken over hoe zij het beste kunnen reageren als zij signalen van criminele inmenging tegenkomen. Hierdoor ontstaat niet alleen kennis over wat zij moeten doen, maar ook een gedeeld beeld van gewenst gedrag. Ook de reactie van de directie is daarbij belangrijk. Als de directie na een melding daadwerkelijk handelt volgens een eerder afgesproken handelingsplan, ervaren medewerkers dat meldingen serieus worden genomen. Dat versterkt het vertrouwen en maakt duidelijk dat de organisatie veiligheid en weerbaarheid daadwerkelijk belangrijk vindt.

Een goede aanpak zorgt er bovendien voor dat medewerkers weten welke vervolgstap zij kunnen zetten als een situatie daarom vraagt. Een vreemd of ongebruikelijk verzoek van een klant kan bijvoorbeeld aanleiding zijn om direct een leidinggevende te raadplegen. Zo wordt de medewerker op de werkvloer ondersteund en hoeft die niet alleen te bepalen hoe er met een mogelijk risico moet worden omgegaan. Dat versterkt het reactievermogen van de organisatie als geheel, omdat de verschillende lagen van de organisatie op elkaar aansluiten.

Door vooraf na te denken over hoe maatregelen en interventies elkaar kunnen versterken, kan met minder inspanning meer effect worden bereikt. Het gaat dus niet om méér maatregelen, maar om maatregelen die goed op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Belangrijk is dat je je afvraagt of de interventiemix die je inzet afdoende is om voldoende reactievermogen te bereiken.

Hoe collectief reactievermogen naar aanleiding van een gekozen interventiemix kan uitpakken laten de volgende voorbeelden zien:

• Een klant van een textielhandel wil aan een verkoopmedewerker niet uitleggen waarvoor hij bepaalde weefstoffen wil gebruiken. De aankoop gaat niet door omdat deze weefstoffen gebruikt kunnen worden voor het maken van kogelwerende vesten.
• Een klant van een verhuurder van opslagruimten wil meerdere boxen voor een jaar huren en het bedrag vooraf in cash betalen. De huurovereenkomst wordt afgeblazen omdat de verhuurder geen contante betalingen accepteert.
• Een drukwerkbedrijf produceert onder andere ‘pony-pacs’, kleine papieren envelopjes met een steigerend paard erop. Het bedrijf verkoopt niet boven een intern afgesproken aantal, omdat de envelopjes worden gebruikt om gebruikshoeveelheden cocaïne in te verpakken.
• Een malafide klant wordt door de verkoopafdeling geweerd door de leveringstijd van gevraagde producten te verlengen en maatwerkproducten in prijs sterk te verhogen.

Wat kun je meer doen als de kwetsbaarheid hoog wordt ingeschat?

Als de organisatie behoort tot een zeer kwetsbare branche, als duidelijk wordt dat criminelen in de regio bij soortgelijke organisaties zijn binnengedrongen, of als er signalen zijn dat er sprake is van Binnendringing in de eigen organisatie, dan zijn zwaardere maatregelen en interventies nodig om criminele invloed te weren. In de volgende matrix geven we een overzicht van mogelijke interventies.

Het weerbaarheidsdoel blijft hetzelfde. Het gaat om het bewerkstelligen van adequaat reactievermogen binnen de organisatie. De interventiemix is een andere, omdat de risico’s op Binnendringing hoger worden ingeschat.

Gewenst gedrag wordt vooral versterkt als informele leiders en teamleiders dit gedrag binnen hun teams actief en positief bekrachtigen. Wanneer management, leidinggevenden en medewerkers op de werkvloer weten wat van hen wordt verwacht en op een vergelijkbare manier reageren, ontstaat een organisatie die als geheel beter kan handelen. Dat is een belangrijk kenmerk van reactievermogen.

Een goed reactievermogen versterkt de samenwerking en samenhang binnen de organisatie. Medewerkers ervaren meer vertrouwen en trots, omdat zij merken dat de organisatie in staat is om met risico’s om te gaan. Hierdoor verandert ook de manier waarop medewerkers naar mogelijke risicovolle situaties kijken: angst neemt af en het vertrouwen om zelf in actie te komen groeit. Weerbaar gedrag wordt daardoor vanzelfsprekender en medewerkers ontwikkelen nieuwe manieren om met risico’s en signalen van criminele inmenging om te gaan.

Zo kan het reactievermogen uiteindelijk bijdragen aan een organisatiecultuur die beter aansluit bij een omgeving waarin het risico op criminele inmenging groter is.

Innesteling: aantasting van de organisatiecultuur

Bij Innesteling groeit er een transactierelatie tussen de contactpersoon van een criminele organisatie en meerdere personeelsleden van de getroffen organisatie. Die criminele contactpersoon heeft macht over die personeelsleden en geeft instructies. Daarmee zijn de malafide medewerkers onderdeel geworden van het informeel georganiseerde criminele samenwerkingsverband.

Voorbeelden hiervan zijn een salesmedewerker van een internationaal bedrijf die voor criminelen geld naar het buitenland smokkelt, terwijl iemand van de binnendienst de reis voorbereidt en ervoor zorgt dat het geld op verschillende adressen kan worden achtergelaten. Een ander voorbeeld: meerdere vrachtwagenchauffeurs nemen tijdens hun reguliere transporten cocaïne mee in een verborgen ruimte van hun vrachtwagen.

Voor de criminele contactpersoon is het moeilijk voor elkaar te krijgen dat die geronselde chauffeurs hun activiteiten geheim houden. Zeker als er een vast patroon ontstaat. Collega-chauffeurs kunnen iets verdachts oppikken en worden overgehaald om ook mee te doen waardoor zij voor zichzelf extra inkomsten genereren. Zo breidt crimineel gedrag zich uit en daarmee ook de culturele beïnvloeding.

Cultuurkenmerken die eigen zijn aan een criminele organisatie worden zichtbaar in het getroffen bedrijf. Geheimzinnigheid, opportunisme, intimidatie en repercussies voor wie zich niet houdt aan afspraken zijn kenmerkend voor de vergrote invloed van criminelen.

Innesteling leidt er gemakkelijk toe dat malafide medewerkers zich verenigen in een eigen subcultuur, hiernaast afgebeeld als een rode scheve driehoek binnen het getroffen reguliere bedrijf, die als een blauwe driehoek is afgebeeld. Die afgesloten groep functioneert als een verscholen en afgesloten malafide subcultuur binnen de onderneming. Verscholen en afgesloten omdat malafide praktijken geheim moeten blijven. Oplossingen in denken en doen die voor de criminele organisatie gebruikelijk zijn, worden overgenomen door die groep chauffeurs. Dat gedachtegoed en dat gedragsrepertoire kan weer andere collega’s infecteren. Die subcultuur kan uitgroeien tot een informele organisatie met eigen doelen, informele hiërarchie, taakverdeling en communicatielijnen.

Een malafide informele leider begint bijvoorbeeld een besloten app-groep waarin informatie wordt uitgewisseld over lucratieve illegale vrachten of weetjes over hoe je routeafwijkingen kunt rechtvaardigen. Zo’n subcultuur kan invloed krijgen op de totale bedrijfscultuur, omdat anderen worden besmet. Culturele aantasting krijgt vorm als collega’s of zelfs leidinggevenden weet hebben van de malafide praktijken, maar wegkijken. Ze melden niets uit vrees voor wat ze dan over zichzelf afroepen. Er ontstaat een angstcultuur. De criminele belangen gaan concurreren met de bedrijfsbelangen. Het gezag van het management zal hierdoor afnemen. De samenwerking tussen personeelsleden komt onder spanning te staan door stilgezwegen geheimen en het verlies aan vertrouwen in loyaliteit aan het bedrijf.

Doordat het malafide gedrag met regelmaat optreedt bij meerdere medewerkers, is de kans groot dat signalen zichtbaar worden. In de onderstaande box wordt de transportsector als voorbeeld genomen. Genoemde signalen gelden ook voor bedrijven uit andere sectoren die een transportfunctie bezitten.

Platform Veilig Ondernemen heeft een lijst aangelegd van signalen die kunnen duiden op Innesteling:

• Chauffeurs die ineens dure spullen kopen
• Planners die onverklaarbaar nerveus zijn
• Opening in het buitenhek of voorwerpen (tassen, dozen) langs het hek
• Een (geopende) container op een vreemde plek
• Een beschadigde container (kapotte vloer, wand, plafond)
• De verzegeling op een container ontbreekt of is niet juist
• De lading klopt niet: erg rijp fruit, ongekoelde vis of vlees
• Kapotte of afwijkende verpakking van de goederen
• Een vreemde die vraagt om een container op een andere plek te zetten
• Een vreemde vraagt naar los- of laadlocatie of nummer van een container
• Voertuigen die niet thuishoren op het bedrijf
• Vrachtwagens worden op ongebruikelijke tijdstippen geladen of gelost
• Een personenauto die zeer dicht naast een vrachtwagen geparkeerd staat
• Je vrachtwagen wordt onderweg gevolgd

Cultuurinterventies tegen Innesteling: hoe werk je die criminele subcultuur uit de organisatie?

Als er een vermoeden is dat meerdere personeelsleden onder invloed van criminelen staan en zeker als dat wordt bevestigd door gemelde signalen, dan vraagt dat om een andere weerbaarheidsaanpak dan bij de eerste twee fasen van criminele inmenging. De criminelen zijn binnen.

In algemene zin geldt: de voornaamste doelen van het door te ontwikkelen reactievermogen zijn nu: het achterhalen van wie betrokken is bij die groep, hoever de organisatiegraad van die groep is gevorderd, achterhalen wie de informele leiders zijn binnen die groep, het opdelen van die groep, het naar buiten werken van malafide personeelsleden en bescherming van bonafide personeel. In het onderstaande hebben we de maatregelen en interventies uitgewerkt voor het voorbeeld van de transportsector.

Het in eerdere fasen ontwikkelde reactievermogen zal zich nu dus naar interne verbanden moeten gaan richten. Om dat te bewerkstelligen is gemeenschappelijk optreden van betrouwbaar geachte groep mensen nodig. Het is zaak een groep medewerkers en leidinggevenden te verzamelen waarvan het voor het management zeker is dat zij niet deelnemen aan malafide praktijken en niet worden beïnvloed door criminele buitenstaanders. Die groep gaat de oog- en oorfunctie voor een manager vormen die belast wordt met de verantwoordelijkheid om die malafide subcultuur uit de organisatie te dringen. Het is zaak om in geval van Innesteling expertise te gaan betrekken vanuit de branchevereniging, Platform Veilig Ondernemen en mogelijk ook een consultant die ervaring heeft op dit gebied.

Corrumpering: aantasting van de gehele organisatie

Raken na de fase van Innesteling meerdere onderdelen binnen de organisatie besmet, dan wordt niet alleen de organisatiecultuur verzwakt, maar wordt ook de organisatie als geheel aangetast. Dit kan het voortbestaan van een getroffen bedrijf of publieke instelling in gevaar brengen. De transportfunctie van een bedrijf wordt bijvoorbeeld veelvuldig misbruikt voor vervoer van drugs, mensen of geld. De financiële afdeling wordt aangewend om geld wit te wassen. Mensen verlaten het bedrijf. De goede naam van de getroffen organisatie wordt aangetast.

Het bedrijf glijdt af naar het criminele milieu. Malafide toeleveranciers en afnemers  worden onderdeel van de bedrijfsomgeving. Angst gaat het handelen van mensen binnen de organisatie en hun onderlinge interacties bepalen. Omdat de reguliere organisatie van voorheen steeds meer trekken krijgt van een criminele organisatie, beelden we die in de bovenstaande figuur als een scheve driehoek af. De rode scheve driehoek, die binnen het bedrijf bestaat, maakt een groter onderdeel van de organisatie uit. En is tegelijkertijd onderdeel van de criminele organisatie. Tot die malafide subcultuur behoren nu waarschijnlijk ook leidinggevenden. Zij doen mee, of weten ervan maar nemen geen actie tegen de criminele beïnvloeding.

De Rotterdamse haven laat goed zien hoe corruptie binnen een organisatie kan worden misbruikt door criminelen. Bij de Douane speelt de afdeling Pre-arrival daarbij een belangrijke rol. Deze afdeling bepaalt welke binnengekomen containers nader worden gecontroleerd, bijvoorbeeld met een containerscan. Medewerkers kunnen zo bepalen welke containers extra aandacht krijgen en daarmee invloed hebben op de kans dat drugs worden onderschept.

Dat maakt deze afdeling kwetsbaar voor criminele inmenging. In het verleden zijn meerdere douaniers veroordeeld voor het doorlaten van containers met drugs. Ook recent zijn er volgens het Openbaar Ministerie aanwijzingen voor omkoping van douanemedewerkers.

Maatregelen en cultuurinterventies tegen Corrumpering

Aan de hand van het voorbeeld met de douaniers laten we zien welke maatregelen en cultuurinterventies kunnen worden genomen. Doel is het reactievermogen naar een ruimer samenwerkingsverband op te schalen. Daarin is niet alleen het bedrijf betrokken, maar ook de politie, RIEC, het Openbaar Ministerie en de branchevereniging. Het is van belang om tot een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling te komen. Wat doet het bedrijf zelf en wat is de rol die de politie, het OM en de gemeente gaat spelen?

Een weerbare organisatie begint met weerbare medewerkers

Criminele inmenging begint vaak klein, maar kan zich stap voor stap ontwikkelen van een eerste contact tot een situatie waarin de organisatie zelf wordt aangetast. Daarom is wachten op harde bewijzen geen strategie. Weerbaarheid vraagt om vroegtijdig inzicht in kwetsbaarheden, de ontwikkeling van een cultuur waarin medewerkers signalen herkennen en melden, leidinggevenden die consequent reageren en een organisatie die handelt wanneer zwaardere maatregelen nodig zijn.

Juist de samenhang tussen het scheppen van condities (beleidsinfrastructuur) en samenhangende cultuurinterventies (op de onderdelen mindset, arena en gedrag) maken het mogelijk om criminele invloed buiten de deur te houden en als die al binnen is, haar terug te dringen. Het doel is uiteindelijk niet een organisatie die ieder risico weet uit te sluiten, maar een organisatie die het vermogen ontwikkelt om risico’s tijdig te herkennen, gezamenlijk in beweging te komen en haar eigen waarden en belangen te beschermen. Daarin ligt haar weerbaarheid.

Als er een tangbeweging op gang kan komen tussen wat organisaties zelf in huis doen en de repressieve maatregelen die de justitiële keten neemt, dan zal dat de ruimte voor de criminele schaduweconomie beperken. Evaluaties kunnen leiden tot aanpakken, die ook in andere maatschappelijke sectoren zoals woonbuurten en scholen criminele inmenging weten terug kunnen dringen.