Over dit themanummer

We vinden het vaak lastig om onze eigen cultuur te beschrijven. Voor ons voelt die immers vanzelfsprekend aan. Het zijn vooral nieuwkomers of buitenstaanders die ons helpen die cultuur zichtbaar te maken. Zij zien de verschillen met wat zij zelf gewend zijn.

Poldercultuur

In Ten Walks explain everything laat Nicholas Walton zien dat onze landscultuur diep geworteld is in de manier waarop we omgaan met het wassende water. Hij noemt dat het poldersysteem. Als we het gevaar van het water niet gezamenlijk aanpakken, gaan we ten onder. Iedereen moet daarom kunnen meepraten. Machtsverschillen zijn klein en we zijn gewend aan directheid en tolerantie tegenover andersdenkenden. Dat gezamenlijke overleg leidt uiteindelijk tot collectieve actie, denk aan de Deltawerken.

Culturen ontstaan dus binnen grenzen. Landsculturen vinden hun eigenheid binnen lands- en taalgrenzen. Organisatieculturen ontwikkelen zich binnen de beslotenheid van gebouwen en digitale toegangen. Die beslotenheid heeft ook een keerzijde: we zijn nooit volledig verbonden met wat er buiten onze organisatie gebeurt. Daardoor kunnen culturele patronen of problemen soms blijven bestaan. Totdat een crisis of een nieuwe leiding ons de ogen opent, waarna cultuurveranderingen worden doorgevoerd en de cultuur zich opnieuw aanpast aan de tijd.

Het is dus niet gek dat er binnen organisaties actuele cultuurvraagstukken spelen. Kwesties zoals: hoe maak je je organisatie wendbaarder? Hoe krijg je innovaties in je organisatie doorgevoerd zonder dat mensen afhaken? Hoe creëer je eigenaarschap onder medewerkers? Hoe kan grensoverschrijdend gedrag in je organisatie worden uitgebannen? Wat te doen als integriteitsschendingen herhaalt voorkomen? En hoe kun je een cultuur creëren die criminele inmenging terugdringt?

Aarzeling bij managers

De noodzaak van cultuurverandering – kort gezegd: anders denken, anders doen – is breed zichtbaar. Grote maatschappelijke vraagstukken laten zien dat we vastlopen als ieder op zijn eigen culturele eiland blijft zitten. Samenwerking en afstemming zijn nodig om obstakels weg te ruimen en gezamenlijk doelen te bereiken. Denk aan de bouwopgave, het behalen van de klimaatdoelstellingen, de zorgtransitie en het oplossen van de netcongestie. Stuk voor stuk uitdagingen die samenwerking, flexibiliteit, en nieuwe denkwijzen en manieren van werken vragen.

Dat er talloze redenen zijn voor cultuurverandering staat buiten kijf. Toch aarzelen veel managers. En dat is niet vreemd: een cultuurverandering voelt vaak aan als traag, complex en onzeker. Het roept bovendien veel vragen op. Waar stuur je precies op? Hoe pak je zo’n proces aan? En welke interventies zorgen voor daadwerkelijke verandering?

Precies om die redenen wijden we dit themanummer volledig aan cultuurinterventies. Dit is een belangrijk thema, want grip op cultuurverandering heeft verstrekkende gevolgen. Het kan maatschappelijke en organisatieproblemen oplossen, waar dat eerder met andere aanpakken niet lukte.

De juist condities en interventies

Een interventie betekent letterlijk ‘tussenkomst’ en omvat alles wat nodig is om van A naar B te komen. Dat kan vele vormen aannemen. Veranderen draait niet alleen om concrete ingrepen in de bestaande cultuur, zoals het herschikken van interne machtsverhoudingen of het aanbieden van gerichte trainingen om nieuwe werkwijzen eigen te maken. Het gaat net zo goed om het scheppen van de juiste condities: de houding van het management, de manier waarop leidinggevenden omgaan met obstakels en de ruimte die zij voor medewerkers creëren om bijdragen te leveren aan gewenste veranderingen.

In dit themanummer brengen we op relevante gebieden kennis bij elkaar. Het hoofdartikel gaat over het kiezen van de juiste interventies. Om het overzichtelijk te maken is er een Interventiecheck in dit nummer opgenomen. Bijzondere aandacht wordt besteed aan de cultuurdiagnose en voorbereiding van een cultuurverandering. Ook laten we zien hoe je de gewenste doelcultuur zo kunt formuleren dat deze een duidelijk en inspirerend richtpunt wordt, waar mensen zich aan kunnen verbinden en samen naartoe kunnen werken. In een groepsinterview met drie specialisten komt de wetenschappelijke onderbouwing van cultuurinterventies aan de orde.

In dit themanummer ontbreekt het niet aan praktijkvoorbeelden. Daarin worden cultuurverandertrajecten besproken en wordt ingegaan op de keuze en het effect van interventies. Eric ten Hulsen heeft leiding gegeven aan zo’n cultuurverandering. Zijn praktijkvoorbeeld  betreft een grote gemeentelijke dienst. In zijn artikel gaat hij in op ingezette interventies, resultaten en tegenslagen. Erik Gerritsen voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam en nu bestuursvoorzitter van woningcorporatie Ymere, vertelt over het interventierepertoire dat hij in uiteenlopende cultuurveranderingen heeft ontwikkeld. Hij benadrukt dat maatschappelijke vraagstukken vragen om nauwe samenwerking tussen organisaties. Zijn pleidooi: creëer een ‘authorising environment’ . Dat kan ontstaan door een frequent overleg tussen bestuurders van betrokken organisaties waarin praktijkknelpunten gezamenlijk worden weggenomen.

In het proces van cultuurverandering steekt weerstand vaak de kop op. Welke betekenis moet je daaraan geven en hoe kun je daarmee om gaan?

In een cultuurverandering zijn ook verschillende rollen te vervullen. Carmen van den Blink, interim-manager HR, gaat in op de rol van HR-professionals.  Cruciaal voor het slagen van een cultuurverandering is de vorming van een groep nieuwe cultuurdragers. Onder andere komt aan bod aan welke kenmerken deze nieuwe cultuurdragers het beste kunnen voldoen. Een cultuurverandering vraagt om draagvlak onder medewerkers. De kernvraag is dan ook: hoe creëer je betrokkenheid?

We hopen dat de geboden aanpak, inzichten en praktijkcases cultuurveranderingen minder abstract en ongrijpbaar maken. Met de juiste interventies, voorbeelden en inzichten wordt het proces niet alleen beter te begrijpen, maar ook daadwerkelijk stuurbaar.

Aan dit themanummer hebben meerdere reviewers bijgedragen. Wij danken Marleen Verschoor (HR-manager Rijnmond), Samir Achbab (senior onderzoeker Hogeschool Inholland/ promovendus Vrije Universiteit Amsterdam) en Piet Franssen (onderzoeker en voormalig manager en opleider).

Wij wensen je veel leesplezier. Laat ons vooral weten wat je eraan hebt gehad – we horen graag van je! Reacties kun je toesturen aan: info@platformcultuurverandering.nl